حول مخاطر المكافآت
المصدر: مقال بقلم جويل سبولسكي، المترجم: دميتري مايوروف، المحرر: بيتر غلادكيخ (3 أبريل 2000)، في المقال الأصلي باللغة الإنجليزية: الأجر التحفيزي يعتبر ضارًا
تم إعداد المادة من قبل المدير العلمي لمركز AQT سيرجي ب. غريغورييف
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
مايك موراي، مدير الموارد البشرية سيئ الحظ بشكل ملحوظ في Microsoft، ميز نفسه عدة مرات، دون احتساب إنشاء جائزة "Ship It"، التي أنشأها في بداية حياته المهنية. كانت الفكرة أنه بعد إصدار المنتج مباشرة، ستحصل على شاهد قبر من نوع لوسيت بحجم قاموس لائق. كان هذا بطريقة أو بأخرى لإعطاء حافز للعمل، لأنه إذا لم تفعل شيئا، فلن يكون هناك لوسيت! إنه لأمر مدهش كيف تمكنت Microsoft حتى من إصدار البرامج قبل ظهور هذه اللوحة.
تم الإعلان عن الجائزة وسط ضجة لا تصدق في نزهة اجتماعية كبيرة. قبل بضعة أسابيع، ظهرت ملصقات تحمل صورة بيل جيتس وتعليقًا عليها "لماذا يبتسم هذا الرجل؟" تم تعليقها في جميع أنحاء حرم الشركة. لم أفهم تمامًا بعد ذلك ما هو المقصود بالضبط. هل يبتسم بيل لأن لدينا الآن حافزًا لإنشاء البرمجيات؟
وفي النزهة، أصبح من الواضح أن موظفي الشركة شعروا بأنهم يعاملون مثل الأطفال وأطلقوا صيحات الاستهجان على المتحدثين. رفع فريق برنامج Excel لافتة ضخمة تحمل شعار: "لماذا يتثاءب فريق برنامج Excel؟" يتضح مدى احتقار هذه الجائزة من خلال حقيقة أن حلقة من كتاب دوجلاس كوبلاند الكلاسيكي Microserfs، استنادًا إلى قصة حقيقية، تحاول فيها مجموعة من المبرمجين تدميرها بالغاز الذاتي.
إن معاملة علمائك المؤهلين تأهيلاً عاليًا مثل الأطفال الذين ما زالوا في رياض الأطفال ليس ظاهرة فريدة من نوعها. لدى كل شركة تقريبًا برنامج مكافآت مماثل ومسيء للغاية ومهين.
في الشركتين اللتين عملت فيهما، حدث الضغط الأكبر أثناء الشهادة الإلزامية، والتي تم إجراؤها كل ستة أشهر. من الواضح أن أقسام الموارد البشرية في جونو ومايكروسوفت قامت بنسخ أنظمة تقييم الأداء والمكافآت الخاصة بهم من نفس قواعد إدارة ديلبرت، لأن كلاهما يعمل بنفس الطريقة تمامًا. أولاً، قام كل موظف "بشكل مجهول" بتقييم مشرفه المباشر (كما لو كان من الممكن القيام بذلك بأمانة وموضوعية)، ثم قام بملء نموذج "التقييم الذاتي" الاختياري، والذي "أخذه المشرف في الاعتبار" عند إجراء التقييم، والذي يتألف من إعطاء تقييمات في فئات نوعية مثل "يعمل بشكل جيد". في فريق" على مقياس من خمس نقاط، وفي الواقع، كانت التقييمات 3 و 4 فقط مقبولة.
قدم المديرون مقترحات المكافآت إلى الأعلى، حيث تم تجاهلها تمامًا، ونتيجة لذلك، حصل الجميع على مكافآت بأحجام عشوائية. لم يأخذ هذا النظام في الاعتبار أبدًا حقيقة أن الأشخاص لديهم مواهب مختلفة وفريدة من نوعها، وهي ضرورية للأداء الجيد للفريق ككل.
خلقت الشهادة التوتر لسببين. العديد من أصدقائي، وخاصة أولئك الذين لديهم مواهب كانت مهمة جدًا ولكن لم يتم إدراجهم في القائمة التقليدية على الورق ذي الرأسية، حصلوا على درجات سيئة.
على سبيل المثال، كان أحدهم محفزًا مبهجًا، وهو نوع من نخب الحفل، يساعد الجميع عندما تسوء الأمور. لقد كان بمثابة الغراء الذي يربط الفريق ببعضه البعض، ومع ذلك كان يتلقى تقييمات أداء سيئة في كل مرة، وذلك ببساطة لأن رئيسه قلل من تقديره. كان لدى أحد معارفه حس استراتيجي لا يصدق؛ ساعدت مشاركته في المناقشات الفنية الجميع على القيام بعمل أفضل بكثير. لقد أمضى وقتًا أكثر من المتوسط في تجربة التقنيات الجديدة، وكان في هذا المجال بمثابة رصيد كبير للفريق بأكمله. ولكن، نظرًا لعدد أسطر التعليمات البرمجية المكتوبة، فقد انتهى به الأمر في الخلف، وبما أن الرئيس، في غبائه، لم يلاحظ أي شيء آخر، كانت نتائج الشهادات أيضًا لا قيمة لها. وهذا بالطبع كان له تأثير سيء على مزاجي. علاوة على ذلك، حتى التقييم الإيجابي يمكن أن يكون مهينًا إذا لم يكن إيجابيًا كما توقعه الشخص.
إن تأثير التقييمات على مزاج الموظف غير متماثل: فالتقييمات السلبية تسيء إلى الناس بشكل كبير، في حين أن التقييمات الإيجابية ليس لها أي تأثير على الحالة المزاجية أو الإنتاجية. أولئك الذين يتلقونهم يعملون بشكل جيد على أي حال.
تشير المراجعة الإيجابية إلى أنهم ينحنون إلى الوراء للحصول على الثناء... مثل كلاب بافلوف التي تعمل للحصول على صدقة، وليس مثل المحترفين الذين يهتمون بالفعل بجودة عملهم. وهذا هو المكان الذي دفن فيه الكلب. يعتقد معظم الناس أنهم يعملون بشكل جيد للغاية (حتى لو لم يفعلوا ذلك). هذه خدعة يظهرها دماغنا حتى لا تبدو الحياة لا تطاق على الإطلاق. لذا فإن الجميع يتصورون أنهم يقومون بعمل جيد، وحتى لو تم تقييم الأداء بشكل عادل (وهو ليس بالأمر السهل)، فإن أغلب الناس سوف يصابون بخيبة أمل إزاء النتائج. ومن الصعب تفويت تأثير ذلك على الحالة المزاجية للفريق. وفي الفرق التي يتم فيها إجراء التقييمات بشكل عادل، فإنها تؤدي إلى أسبوع أو أسبوعين من الاكتئاب العام، وأحياناً الفصل الطوعي. إنهم يدقون إسفينًا بين أعضاء الفريق، وغالبًا ما يكون ذلك بسبب الغيرة، وهو ما يطلق عليه ديماركو وليستر المصطلح غير القابل للترجمة: قتل الفريق (الفريق هو فريق، وقتل الفريق يشبه الانتحار): الانهيار غير المقصود للفرق المتماسكة سابقًا.
كتب ألفي كوهن، في مقالته الكلاسيكية "المعاقبة بالمكافآت"، في مجلة هارفارد بزنس ريفيو، سبتمبر-أكتوبر 1993:
"تظهر ما لا يقل عن عشرين دراسة على مدى الثلاثين عامًا الماضية بشكل قاطع أن الأشخاص الذين يتوقعون الحصول على مكافأة مقابل إكمال مهمة ما أو الأداء الجيد لا يقدمون أداءً جيدًا مثل أولئك الذين لا يتوقعون أي مكافأة."
ويخلص إلى أن "المكافآت (أو الرشاوى) ليست فعالة في مكان العمل". ويذهب ديماركو وليستر إلى أبعد من ذلك ويشيران بعبارات لا لبس فيها إلى أن أي نوع من المنافسة في مكان العمل، وأي مخطط للجزرة والعصا، وحتى الخدعة القديمة المتمثلة في "القبض على الأشخاص متلبسين وهم يفعلون شيئًا مفيدًا ثم مكافأتهم" كلها تضر أكثر مما تنفع. فوائد. أي توزيع لخبز الزنجبيل (على سبيل المثال، تقديم اللوحات الاحتفالية للفائزين في مسابقة اشتراكية) يعني ضمناً أنهم عملوا للحصول على لوحة لوسيت هذه؛ أي أنهم لا يتمتعون بالاستقلالية الكافية للعمل دون الجزرة؛ إنه مهين ومهين.
في معظم الحالات، ليس لدى المديرين خيار ويضطرون إلى المشاركة في إجراءات تقييم الأداء الحالية. إذا كنت في هذا الموقف، فإن الطريقة الوحيدة لتجنب "قتل الفريق" هي إعطاء الجميع العلامات الكاملة. إذا كان لديك خيار، فإنني أوصي بتجنب جميع أنواع الشهادات والمكافآت والشعارات الخاصة بـ "عازف الطبول لهذا الشهر".