نظام التحفيز الخارجي للموظفين (نماذج الإدارة الزائفة)
يوضح هذا القسم أمثلة على النهج غير العلمي والتبسيط لنماذج إدارة الأفراد السائدة في مجتمعنا في الشركات والمنظمات، والمجتمع ككل، بناءً على جميع أنواع أنظمة التحفيز الخارجي الفردي للموظفين (المكافآت النقدية، الفوائد على المعاملات، الغرامات ، إلخ.).
مادة الصفحة من إعداد المدير العلمي لمركز AQT
سيرجي ب. غريغورييف
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
"صوت الكلمات يحفز الخيال: ادفع مقابل ما تحصل عليه؛ احصل على ما تدفع مقابله؛ حفز الناس على تقديم أفضل ما لديهم لمصلحتهم الخاصة. التأثير هو عكس ما تقدمه الكلمات من وعود. الجميع يقدم أو يحاول لتقديم أنفسهم في ضوء مناسب من أجل بقائهم على قيد الحياة، فالمنظمة ككل تخسر.
في الشركات التي تستخدم أنظمة مختلفة لتحفيز وتصنيف الموظفين (أنظمة المكافأة والعقاب)، دون فهم خصائص الأنظمة، يتم تقديم أساسيات التباين (التفكير الإحصائي)، ونظرية المعرفة، وعلم النفس في نظام إدواردز ديمنج للمعرفة العميقة وفي أغلب الأحيان سينجح مبدأ "معاقبة الأبرياء ومكافأة الأبرياء".
بالطبع، في مثل هذه الحالات، يتم تبسيط عمل رئيس الشركة إلى حد كبير - ربط نظام المكافآت بالمؤشرات المخططة المرغوبة، ودعهم يهتمون براتب لائق أو استقال، وسوف نجد موظفين قادرين جدد. ولكن ماذا يحدث في الممارسة العملية؟
"إن الإدارة في هذه الحالة تقوم ببساطة بتحويل مسؤوليتها إلى الأشخاص الذين لا يستطيعون التأثير على الجودة والإنتاجية وتقديم الابتكار...
إذا كانت الشركة تدفع عمولات، فسيتم التركيز على المبيعات. عندما تدفع راتبًا ثابتًا، يتم إيلاء كل الاهتمام للعميل.
... الآن أصبح العملاء على استعداد للتعاون، على الرغم من أنهم لم يكونوا يريدون في السابق القيام بأي شيء مع هذه الشركة."
راجع التعليق على المقال حول عواقب أجور العمل بالقطعة في مؤسسة VSMPO-AVISMA في الحل المفتوح: الجودة أم الكمية؟ العمل بالقطعة أم العمل بالوقت؟ ماذا بدلا من ذلك؟
إذا كان موظفو الشركة يعملون بالقطعة لفترة طويلة (الدفع على أساس النتائج الشخصية)، فقد قمت بنفسك، دون أن تعرف ذلك، بالاختيار من خلال تصنيف الأشخاص في النظام. كان هذا الاختيار يهدف إلى بقاء أولئك الذين لا يهتمون بشكل خاص بأهداف الشركة، لأنك حفزت الناس على البيع أو الإنتاج قدر الإمكان لمصلحتهم المادية. كان من الصعب على الأشخاص ذوي الدوافع الداخلية العالية والرغبة في إرضاء العميل وعدم الدخول إلى جيبه البقاء في بيئة مثل هذه الإدارة. وكانت النتيجة أن أفضل الأشخاص كانوا بحاجة إلى تغيير الشركة، إما أن يرحلوا أو يبقوا، وقد تحطمت إرادتهم بسبب الواقع القاسي المتمثل في العمل بالقطعة.
أنا ممتن لـ A. A. Batskikh، المؤسس المشارك ورئيس شركة تصنيع روسية، لإتاحة الفرصة لي لعرض القصة التي رواها أدناه:
"بينما كنا في المدرسة، في سن الثانية عشرة، تم تكليفنا بكتابة مقال عن زهرة. في ذلك الوقت، كنت مهتمًا بكل شيء، ليس فقط بالزهور. وكانت درجة هذا العمل تعتمد على ما إذا كان سيتم الاحتفاظ بي في السنة الثانية أو نقلي إلى الصف التالي. لقد بذلت قصارى جهدي لكتابة مقال عن زهرة تنمو في وعاء في مطبخي. ونتيجة لذلك، تم استنفاد النص، فقط نصف صفحة من دفتر المدرسة ودرجة "3-".
وبعد مرور عامين، تلقى الفصل مهمة كتابة مقال بعنوان "عن صديقك". بحلول ذلك الوقت، كنت بالفعل طالبًا جيدًا، ولم تتمكن درجة هذا المقال من تغيير وضعي. ثم كنت صديقًا لجارتي في الطابق السفلي وأهديت المقال له. لم ألاحظ كيف كتبت عدة صفحات من مقالتي. قالت المعلمة إنها لم تقرأ مثل هذه المقالات لمدة 10 سنوات من عملها. بالطبع حصلت على A.
في الحالة الأولى، تم تحفيزي من الخارج، وفي الحالة الثانية، لم يكن هذا الدافع مطلوبًا".
"الناس لا يعملون من أجل المال فقط، وإذا كنت تحاول تحفيز الناس، فإن المال ليس الأداة الأكثر فعالية."
فيما يلي مثال بليغ من Microsoft
"تتخلى شركة Microsoft عن نظام تصنيف الموظفين ""المكدس"" ونظام التعويضات المستند إليه (12 تشرين الثاني (نوفمبر) 2013).
وقالت الشركة إنها لن تقوم بعد الآن بتصنيف الموظفين ضد بعضهم البعض على مقياس من واحد إلى خمسة. أدى التصنيف إلى حقيقة أنه كان لا بد من الاعتراف ببعض موظفي Microsoft البالغ عددهم 100 ألف موظف على أنهم متخلفون عن الركب.
كان التقييم عاملاً رئيسياً في المكافآت وقرارات الترقية. اشتكى العديد من موظفي مايكروسوفت الحاليين والسابقين من أن نظام التصنيف أدى إلى صراع على السلطة بين المديرين التنفيذيين ومنافسة غير صحية بين زملاء العمل.
قالت شركة مايكروسوفت يوم الثلاثاء إنها تبتعد عن التصنيف الرقمي لصالح تقييمات الموظفين الأكثر تواترا وعالية الجودة. دخلت التغييرات حيز التنفيذ على الفور.
وهذا يجعل مايكروسوفت الأحدث في سلسلة من الشركات التي تتخلى عن التصنيفات القسرية للموظفين، وهي الطريقة التي تم تقليدها على نطاق واسع في الثمانينات بعد ارتفاع شعبية شركة جنرال إلكتريك، بقيادة الرئيس التنفيذي جاك ويلش. - صحيفة وول ستريت جورنال
"إذا تمكنت من العثور على أشخاص تتقاطع شغفهم مع عملهم، فلن تضطر إلى السيطرة عليهم. سوف يديرون أنفسهم بشكل أفضل من أي شخص آخر لأن دافعهم سيأتي من الداخل، وليس من الخارج."
وماذا عن "النجوم"؟!
"يمكن تقييم الشخص على أنه أكثر أو أقل نجاحًا فيما يتعلق بالأشخاص الآخرين إذا حافظ على هذا التقييم لمدة سبع فترات زمنية متتالية على الأقل (والتي يمكن أن تساوي سبع سنوات).
فإذا احتفظ شخص ما بمركز مرتفع نسبيا لأكثر من سبع فترات متتالية، فيمكننا أن نقول بثقة أنه بالفعل متفوق على الآخرين على المعيار محل المقارنة، بغض النظر عما إذا كان استخدام هذا المؤشر مبررا.
إن عدد التطورات التي يقوم بها المهندس في وقت معين هو مثال على مقياس لا يمنح الشخص فرصة الافتخار بمهارته.
إذا تم الحفاظ على هذا التمييز لأكثر من 20 عامًا، فيمكننا التحدث عن "نجم" في المجال ذي الصلة، إذا كان المؤشر نفسه منطقيًا.
من المعايير المفيدة للاعتراف بالأداء المتميز هو الإثبات الواضح للتحسن السنوي على مدى سبع سنوات في المهارات والمعرفة والقيادة. أما المعيار المعاكس، أي التدهور المستمر على مدى سبع سنوات، فقد يكون بمثابة إشارة إلى أن هؤلاء الأشخاص بحاجة إلى المساعدة.
كل هذا مجرد تكهنات لأنه لا توجد مجموعات من الأشخاص يبقون في نفس الوظيفة لفترة طويلة. ومع ذلك، في بعض الحالات، يمكن تقصير هذه الفترة، وهو أمر طبيعي، على سبيل المثال، بالنسبة لعمال الإنتاج. بالنسبة لهم، يمكنك جمع بيانات عن عدد العناصر المنتجة أسبوعيًا كل أسبوع. سبعة أسابيع متتالية أو أكثر قد توفر مؤشرات نسبية موثوقة."
يمكن أن تكون الحالة التي يستحق فيها الموظفون حقًا مكافآت منفصلة أو اهتمامًا ومساعدة إضافيين تحديد من الناحية التشغيلية باستخدام الأساليب الإحصائية. انظر الشرح في الحل المفتوح: الاستخدام الخاطئ لمؤشرات الأداء الرئيسية في نظام تحفيز الموظفين