بيتر شولتس: طريقة "الإدارة بالأهداف" (MBO)، KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية، KPIs) - ما الخطأ؟
"يُجبر النظام الحالي الموظفين على ممارسة ألعاب غير سارة: تزوير التقارير أو تحريفها أو التظاهر بالنشاط النشط لتحقيق الأهداف، بدلاً من تحسين النظام. كل هذه المهازل تجبرهم على حماية الوصول إلى المعلومات الحقيقية من الغرباء وخلق أكاذيب كبيرة أو صغيرة وتضليل. كلما زاد الضغط لتحقيق نتيجة غير قابلة للتحقيق، كلما زاد احتمال الخداع.
مصدر المواد المذكورة: المصدر: فصل من كتاب "دليل الفريق" للكاتب بيتر شولتس. بيتر ر. شولتس. دليل القائد . ترجمة روبانيك يو. T. إعداد المواد بواسطة سيرجي ب. غريغورييف
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
إن قادة الشركات الأمريكية، كقاعدة عامة، هم من الجوزاء الذين حققوا الكثير في الحياة. فمن خلال جهودهم تمكنت البلاد من بناء أقوى اقتصاد نعرفه.
ولكن على الرغم من ذلك، أصبحت حافة قدرتها التنافسية الآن ضعيفة، وأصبحت محاصرة بأساليب عفا عليها الزمن في إدارة المنظمات - حيث لا يستطيع المديرون استخدام الإمكانات الكاملة لموظفيهم. وبالتالي لا تستطيع المنظمات مواكبة الاحتياجات المتطورة لعملائها وتخسرهم.
يدير معظم المديرين التنفيذيين الأمريكيين أعمالهم، على الأقل بعضها، باستخدام نهج إداري يسمى أحيانًا الإدارة بالأهداف (MBO). وتمارسه جميع الشركات الأمريكية الرائدة تقريبًا ويتم تدريسه في جميع كليات إدارة الأعمال الأمريكية تقريبًا. وهذا التوجه هو الذي يرجع الفضل في نجاح أميركا إليه.
"الإدارة بالأهداف" لها منطقها واتساقها. وكما هو موضح أعلاه، فإنه يؤكد على التسلسل القيادي والتسلسل الهرمي للأهداف والمعايير والقواعد والمساءلة. وبالتالي، تُظهر المخططات التنظيمية التقليدية سلسلة من المساءلة حيث يتم ترجمة أهداف الشركة إلى مهام عمل وخطط مبيعات. ويتم توجيه وتقييم عمل كافة الموظفين وفق هذه المؤشرات الرقمية التي تشكل الهدف الأساسي والمتحرك لممارسات الإدارة التقليدية.
إن القيود المفروضة على "الإدارة بالأهداف" متجذرة في المعايير العددية. "الإدارة بالأهداف" لا تولي سوى القليل من الاهتمام، إن وجدت، للعمليات والأنظمة في المنظمة، أو القدرات المحتملة للمنظمة ككل. ونتيجة لذلك، يتبين أن هذه القواعد والمعايير والتخصيصات ليست أكثر من مجرد أرقام عشوائية.
ونتيجة لهذا النهج، يجد العمال ورؤساء العمال والمديرون أنفسهم يشاركون في "الألعاب" - فالحاجة إلى الظهور بشكل جيد تفوق الاهتمام بمصالح المنظمة على المدى الطويل. في كثير من الأحيان يفقد الناس وجهة نظرهم، والغرض من ما يفعلونه في مكان العمل.
إن استخدام المعايير والمهام العددية التي يتم على أساسها تنظيم العمل وتقييمه يثير العديد من المشكلات:
1. التفكير قصير النظر
في نظام تحكمه معايير وأهداف رقمية، تتم مكافأة جهود أولئك الذين ينتجون نتائج واضحة وقابلة للقياس. إن ما هو مرئي وقابل للقياس حاليًا سيحصل على الأولوية القصوى، حتى لو كان خلاص الشركة يعتمد على أنشطة لا يمكن قياسها كميًا ولكنها مهمة من حيث احتمالات تحقيق الأهداف طويلة المدى.
تعطي الإدارة العليا المهام للمديرين المتوسطين، ويقومون بتعيين المهام المقابلة لموظفيهم. يكافح العمال لإكمال هذه المهام، مجبرين على تجاهل العيوب التي تنشأ وأين ومتى ستظهر. يتعين على الجميع التعامل مع المشكلات التي نتجت عن القصور في عمل الأقسام والخدمات الأخرى بالشركة. اكتملت الدورة. العمال مشغولون جدًا في تنفيذ الخطط بحيث لا يفكرون فيما يرسلونه إلى المستهلكين.
في هذا المناخ من تلبية المهام والمعايير العددية اليوم، يتم إنشاء ثقافة عمل معينة، والأخلاق، والشعور بما هو مهم وما هو غير مهم. هذا النهج يدمر الجهود المبذولة لإنتاج منتجات عالية الجودة ويقلل من معنويات الموظفين.
2. تحول التركيز
إذا فهم المدير والموظفون "القدرات الحقيقية للنظام"، فما الجديد والمفيد الذي يمكن أن يقدمه لهم المعيار العددي الجديد؟ في الواقع، لا يمكن للتخصيص العددي أن يغير قدرات النظام؛ ولا يمكن القيام بذلك إلا من خلال تحسين النظام.
يتم تحديد قدرات (حدود) النظام من خلال الحدود المحسوبة باستخدام طريقة إنشاء مخططات تحكم Shewhart - ملاحظة بقلم S. Grigoryev
أرز. يتم تحديد قدرات (حدود) النظام من خلال حدود التحكم في العملية المحسوبة باستخدام منهجية مخطط التحكم Shewhart.
إذا كان المديرون والعاملون لا يعرفون القدرات الحقيقية للنظام، فإن المعايير الرقمية ليست أكثر من شيء مصنوع من فراغ، مأخوذ من السقف. المؤشر المأخوذ من فراغ إما يبالغ في تقدير القدرات الحقيقية للنظام أو يقلل من شأنها. وفي كلتا الحالتين، فإنه لا يفعل الكثير لمساعدة الموظفين أو المنظمة أو المستهلكين.
3. الصراع الداخلي
يتسبب نظام المعايير والمعايير العددية في حدوث صراع داخلي في المنظمات. إن المؤشرات التي توجه وتوجه جهود إحدى الإدارات بمعنى التقييم الفوري لأدائها غالبًا ما تتعارض مع المؤشرات الموضوعة للإدارات والخدمات الأخرى.
على سبيل المثال، عندما يتم الضغط على وكلاء المبيعات وأقسام المبيعات لزيادة حجم المبيعات، فإنهم يبدأون في تقديم وعود بما لا يستطيع الإنتاج تحقيقه. ينقل المطورون منتجًا جديدًا إلى الإنتاج بسرعة كبيرة جدًا وبشكل فظ جدًا.
يقوم مسؤولو المشتريات وقسم التوريد بشراء المواد التي ليس لها مكان لتخزينها وغير مناسبة للعاملين في الإنتاج.
تقوم خدمات التخطيط والمديرون بتطوير البرامج التي لا يملك الموظفون الوسائل اللازمة لتنفيذها.
وتؤدي هذه الصراعات بين الإدارات والأقسام إلى اتهامات متبادلة وسلسلة لا نهاية لها من التفسيرات والمبررات ("لولاهم لكنا..."). تسعى كل مجموعة إلى تحقيق أهدافها، بغض النظر عن المجموعات الأخرى. وتزدهر التحالفات والمؤامرات والحروب.
4. ألعاب بالأرقام
في كثير من الأحيان لا يمكن تلبية المعايير العددية المعمول بها، لأنها تتجاوز القدرات الحقيقية للنظام. ولكن بما أن وضع الأشخاص أو الأقسام قد يتأثر إذا لم يتم إكمال هذه المهام، فيجب عليهم القيام بكل شيء لخلق الانطباع بأن المهمة قد اكتملت.
رسم. ألعاب بالأرقام (أليكس للرسوم المتحركة).
وبالتالي، فإنهم يضطرون من قبل النظام الحالي إلى ممارسة ألعاب غير سارة: تزييف أو تحريف التقارير أو التظاهر بالنشاط المحموم لتحقيق الأهداف، بدلا من تحسين النظام. كل هذه المهازل تجبرنا على حماية الوصول إلى المعلومات الحقيقية من الغرباء وخلق أكاذيب ومعلومات مضللة كبيرة أو صغيرة. كلما زاد الضغط لتحقيق نتيجة غير قابلة للتحقيق، كلما زاد احتمال الخداع.
5. المزيد من المخاوف
أسوأ عيب في "الإدارة بالأهداف" هو الخوف - الخوف مما سيحدث إذا لم يتم تنفيذ الأوامر والمهام حرفيًا (عدم الحصول على ترقية، أو فقدان الحظوة، أو فقدان الوظيفة). الخوف هو المحفز الرئيسي في نظام الإدارة بالأهداف. وكلما كانت المؤشرات أكثر صرامة وغير واقعية، كلما زاد الخوف.
6. الصمم لاحتياجات المستهلكين وأهداف الشركة كنظام ككل
"الإدارة بالأهداف" تجبر الشركة على النظر إلى مشاكلها الداخلية أكثر من النظر إلى العالم الخارجي الذي يجد عملاء الشركة أنفسهم فيه. إن الشعور بالرضا عما قمت به يأتي عندما تحقق الأهداف المخطط لها، وليس من المتعة التي تنتجها المنتجات التي يحتاجها المستهلكون ويعجبون بها.
رسم. الصمم لاحتياجات المستهلكين وأهداف الشركة كنظام ككل (أليكس للرسوم المتحركة).
كل هذه المشاكل تتداخل مع بعضها البعض، مما يؤدي إلى تشويه القدرات الحقيقية للمنظمة ومظهرها. يعتقد الناس أنهم يقومون بعمل جيد ويفعلون الشيء الصحيح، وهم كذلك، ولكن فقط فيما يتعلق بالأهداف الداخلية للمنظمة، والتي تم إنشاؤها على أساس "الإدارة بالأهداف". والنتيجة هي شعور بالرفاهية، والثقة في المستقبل، على غرار المشاعر التي كانت تنتاب طاقم وركاب سفينة تايتانيك، بينما كانت هذه السفينة الأفضل تصميما تقترب من جبل جليدي في الضباب.
ما الذي يجب عليك استخدامه بدلاً من مؤشرات الأداء الرئيسية؟ بدأ أن يفهم حلول مفتوحة :
الاستخدام غير الصحيح لمؤشرات الأداء الرئيسية في نظام تحفيز الموظفين.
مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة الجودة.
الممارسة الخاطئة لتقنين (توقيت) عمليات الإنتاج.