لا تبالغ في استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية الرقمية المجمعة في إدارة الجودة
المادة من إعداد: المدير العلمي لمركز AQT سيرجي ب. غريغورييف .
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
أعلنت إحدى الشركات الروسية على موقعها الإلكتروني عن تشكيل نموذج موحد لإدارة جودة المنتج لجميع الأقسام داخل الشركة. وفي الوقت نفسه، تم تسمية أهداف عددية محددة كمثال آخر على جهل الإدارة الحديثة.
"يجب أن تكون نتائج العمل بحلول عام 2025 تخفيضًا بنسبة 25٪ في تكاليف إزالة عيوب المنتج التي تم تحديدها في مرحلة التطوير والإنتاج، بالإضافة إلى خفض عدد العقود غير المنفذة إلى النصف بسبب عدم كفاية الجودة. وهذا من شأنه أن يسمح لنا بتكوين صورة موحدة لحالة جودة المنتج لجميع المؤسسات داخل الشركة وتحسين كفاءة أنظمة إدارة الجودة."
قدم فريقنا عرضًا تقديميًا حول أهمية التغييرات الأساسية في هيكل إدارة الجودة لهذه المجموعة من الشركات وأظهر الأدلة على نقص المعرفة اللازمة لذلك في مجموعة الشركات باستخدام أمثلة محددة.
"إذا كان بإمكانك تحقيق هدف دون طريقة، فلماذا لم تفعل ذلك العام الماضي؟"
هناك ميزة إضافية في الإعلان - فقد أبلغت الشركة علنًا عن مشاكلها على هذا النطاق. ولكن من الواضح أن هذه المشاكل لا يمكن حلها بمفردنا. وإلا فلماذا لم يفعلوا ذلك في وقت سابق؟
"لا يمكننا حل مشاكلنا بنفس مستوى التفكير الذي خلقها."
الأساليب المقبولة للإدارة بالأهداف (الأرقام) مذهلة. يكفي خفض تكلفة إزالة العيوب بنسبة 25٪ بحلول عام 2025. من أين يأتي هذا الرقم 25٪؟ لماذا لا 23 أو 27٪؟ وماذا عن الـ 75% المتبقية؟ بأية طرق؟
هل تعلم الشركة حاليًا بجميع تكاليف إعادة العمل المتكبدة في الفترات السابقة أم تلك المسجلة فقط؟ هل هذه تكاليف مباشرة فقط أم مع الأخذ في الاعتبار الخسائر غير المباشرة التي لا يمكن قياسها؟ ومن بين هذه الأسباب تثبيط تحفيز العمال بسبب عدم قدرتهم على الشعور بالفخر بعملهم، وفقدان سمعة الشركة كمورد، وما إلى ذلك.
هل عمليات الشركة التي تنتج منتجات معيبة تخضع لرقابة إحصائية؟ إذا كانت الإجابة بنعم، فإن الإدارة العليا لمؤسسات الشركة فقط هي التي يمكنها تغيير الوضع من خلال التغييرات النظامية. وإذا لم يكن الأمر كذلك، فهناك حاجة ملحة لمعالجة الأسباب الخاصة محليا ووضع مثل هذه العمليات في حالة يمكن السيطرة عليها إحصائيا (يمكن التنبؤ بها). عندها فقط سيكون من الممكن إجراء تغييرات نظامية.
إن تحديد أهداف رقمية للعمليات غير المستقرة (غير المتوقعة) أمر لا معنى له - فلا أحد يستطيع التنبؤ بسلوكها. الأهداف الرقمية للعمليات المستقرة أيضًا غير منطقية، نظرًا لأن الاستقرار يشير إلى حالة أفضل للعملية مع انتشار طبيعي (عشوائي) للبيانات لأعلى ولأسفل من المتوسط ضمن +/- 3 سيجما وفقًا للقاعدة العامة للبيانات توزيع. تم شرح هذه البيانات بمزيد من التفصيل في القرار المفتوح "التحكم في العمليات الإحصائية (SPC) مقابل توحيد عمليات التصنيع والعمليات".
كتب إدواردز ديمنج في كتابه "التغلب على الأزمة" عن الأهداف المناسبة للشركة:
"إن الأهداف الحقيقية ضرورية لتحسين المنظمة ككل، وليس لتحسين أجزائها. قد يبدو الهدف عامًا تمامًا. فالهدف دون تحديد طرق لتحقيقه لا معنى له.
وماذا عن خفض عدد العقود غير المنفذة إلى النصف بسبب عدم كفاية الجودة؟ هل هذا المؤشر في حالة خاضعة للرقابة إحصائيا أم لا؟ لماذا 2 مرات؟ وكيف سيتم تقييم هذه القيمة في المستقبل؟ بأية طرق؟ هنا تعليقاتي على الأرجح غير ضرورية.
كيف يمكن لشخص ما أن يتوصل إلى مثل هذه الأهداف بشكل عام؟
ومن المثير للدهشة أننا نتحدث في المؤشر الأول عن تقليل إعادة العمل وتحديداً إعادة العمل. لا توجد كلمة واحدة عن الأساليب الجديدة لتحسين جودة العمليات التي تولد هذه التعديلات. كيف أنت ذاهب للقيام بذلك؟ بأية طرق؟ كيف تختلف هذه الأساليب عما فعلته من قبل؟ وحتى لو تم التخطيط لمثل هذه الأساليب، فكيف يمكن للمرء أن يفهم، حتى أثناء التخطيط لها، أنها ستؤدي إلى تخفيض تكلفة إزالة العيوب بنسبة 25%؟
ماذا سيحدث لتلك المنظمات النادرة التي تكون تكلفتها المطلقة لإزالة العيوب، نتيجة للعمل المستمر الناجح بجودة جميع العمليات، ضئيلة بين جميع المنظمات المدرجة في الشركة؟ هل سيتعين عليهم، مثل أولئك الذين لم يفعلوا ذلك على الإطلاق، إيجاد طريقة لتقليل هذا المؤشر بنسبة 25٪؟ ليس أقل؟ وإلا فإنها سوف تفقد هذه المنافسة؟
"الإدارة بالأرقام هي محاولة للإدارة دون معرفة ما يجب القيام به، وهو ما يرقى في الواقع إلى الإدارة بالخوف."
الخطر الرئيسي ليس المؤشرات المعلنة نفسها، ولكن الاحتمال الكبير لاستخدامها في نظام التعويض (المدفوعات) لرؤساء منظمات الشركة. كيف يمكن أن يكون الأمر خلاف ذلك في أسلوب الإدارة السائد اليوم؟ وتشكل الدرجة العالية من تجميع المؤشرات في إدارة الجودة عائقًا آخر أمام البحث عن الأسباب "المنبعية". أي مؤشر مجمع (الناتج) يخفي الإشارات الموجودة في مصادر البيانات المتغيرة، ويحولها إلى ضوضاء على المستوى الناتج، وبالتالي حرمان الموظفين من القدرة على رؤية الإشارات الموجودة في المصادر. إن العثور على إشارات تشير إلى وجود أسباب محددة للتباين هو ما يجب القيام به لتحسين العمليات في المقام الأول. في الوقت نفسه، فإن أي إجراءات رد فعل من الإدارة للضوضاء هي خطأ من النوع الأول ، مما يؤدي إلى تفاقم الوضع فقط. من المهم أن نفهم أنه على مستوى عال من التجميع، ستكون التغييرات الكارثية فقط ملحوظة في شكل إشارات (E. Deming). ما يجب فعله بعد إزالة مصادر الأسباب الخاصة للتقلب أو السيطرة عليها، راجع المواد الأخرى على موقعنا.
"يعد البحث المنبع أداة قوية في حل مشاكل الخليط."
الشكل 1. يعد البحث المنبع أداة قوية في حل مشاكل الخليط.
أنا متأكد من أن رؤساء المنظمات سيحققون هذا المؤشر (تقليل ما يصل إلى 25٪ من تكاليف إزالة عيوب المنتج). الشيء الجيد في الإدارة بالأهداف (MBO) هو أن هناك العديد من الطرق الشريرة للقيام بذلك. وهنا بعض الأمثلة:
- دون تحسين جودة عمليات التصميم والإنتاج، يمكنك تقليل حجم أو حصة إنتاج المنتجات التي تحتوي على أكبر العيوب.
- إعادة توزيع جزء من تكلفة إزالة العيوب على بنود النفقات الأخرى التي لا تتأثر بمؤشرات الأداء الرئيسية.
- تقليل الوقت والتكاليف لتطوير منتجات جديدة بسبب الحد من الاختبارات واسعة النطاق واستبدالها باختبارات النماذج الرقمية.
- قد يتم توسيع التفاوتات المسموح بها في المواصفات أو قد تكون تعريفات العيوب غامضة. "من الجيد" أن الصناعة لا تولي الاهتمام الكافي التعريفات الإجرائية ، بما في ذلك العيوب.
- ما يسمى بـ "قائمة التصاريح" شائع جدًا في الشركات "الكبيرة" حيث تكون العيوب والعيوب باهظة الثمن. جوهر هذه الطريقة هو إعطاء المنتجات المعيبة، اعتمادًا على درجة العيب، وحالة المنتجات من فئات الجودة الأولى والثانية والثالثة. تقوم جميع الإدارات المعنية بالتوقيع على "ورقة الإذن" لكل جزء معيب، ويجب على كل منها التوقيع على أن هذا العيب ليس عيبًا على الإطلاق.
في ممارستي، كان هناك مثال عندما تم رفض دفعة منتجة من قبل أحد مفتشي مراقبة الجودة، وفي اليوم التالي، لم يجد مفتش آخر أي سبب للرفض وسمح بشحن الدُفعة إلى المشتري. فهل كان هناك أي عيوب أم لا؟
وفي مثال آخر، اقترح رئيس قسم مراقبة الجودة "خلط" المنتجات المعيبة في دفعة مع المنتجات الجيدة، أملاً في تقليل خسائر الشركة في إزالة العيوب. وهذا يمكن أن يقلل بالفعل من تكلفة إعادة العمل، ولكنه قد يعرض للخطر المزيد من التعاون مع مشتري الدفعة "المختلطة".
إذن ما هو الغرض من هذا المؤشر الإجمالي مثل "تكاليف إعادة العمل"؟ ماذا سيفعل موظفوك إذا كانت رواتبهم أو تقييماتهم تعتمد على قيمة المؤشر؟ قد تجادل بأنك بحاجة إلى العمل مع العمليات التي تنتج منتجات معيبة. نعم اوافق. كيف تعمل؟ ما يجب القيام به؟ كيف علمت بذلك؟ إذا كنت تعرف ما يجب عليك فعله، فلماذا لم تفعل ذلك من قبل؟ على أية حال، يتطلب التحسين الحقيقي للعمليات والعمليات التكنولوجية معرفة جديدة ووقتًا جديدًا، ومن الممكن خفض الرواتب أو خفض تصنيف الموظف في الوقت الحالي. فكر في الأمر.
ومن المؤسف أن الوقت والموارد الفكرية لجميع مستويات موظفي الشركة سيتم إنفاقها في البحث عن الحيل لتحقيق هذا المؤشر باستخدام الطرق الأكثر سهولة. وهذا ما يحدث عادةً في نظام الإدارة بناءً على الأهداف أو النتائج.
في محادثة مع مدير الجودة في شركة روسية كبيرة، قال لي:
- لحساب الأجور، لا نستخدم جميع مؤشرات الأداء الرئيسية المتوفرة لدينا.
أجبته: "من الواضح أن موظفيك على استعداد للتضحية بمؤشرات الأداء الرئيسية الأخرى لتحقيق تلك التي يتم احتساب الرواتب لها".
اشتكى محاوري: "ماذا يمكنك أن تفعل، هذه هي روسيا".
- عام جدا. إن إدارة شركتك هي التي تضع قواعد اللعبة هذه، ويضطر العمال إلى التكيف إذا كانوا يريدون إطعام أسرهم. "البلد لا يهم"، أوضحت، كما لو كنت في الفراغ.
"إن القيود المفروضة على "الإدارة بالأهداف" متجذرة في المعايير العددية. "الإدارة بالأهداف" لا تولي سوى القليل من الاهتمام، إن وجدت، للعمليات والأنظمة في المنظمة، والقدرات المحتملة للمنظمة ككل. ونتيجة لذلك، يتبين أن هذه القواعد والمعايير والمهام ليست أكثر من مجرد أرقام عشوائية.
ونتيجة لهذا النهج، يجد العمال ورؤساء العمال والمديرون أنفسهم يشاركون في "الألعاب" - فالحاجة إلى الظهور بشكل جيد تفوق الاهتمام بمصالح المنظمة على المدى الطويل. في كثير من الأحيان يفقد الناس وجهة نظرهم، والغرض من ما يفعلونه في مكان العمل."
إذا سئمت من مؤشرات وتقييمات مؤشرات الأداء الرئيسية، فمن الأفضل بناء مخططات تحكم Shewhart بناءً عليها وتحليلها. باستخدام مخططات التحكم، اكتشف مستوى التغييرات المطلوبة في العمليات التي تولد مؤشراتك، أي ما إذا كان من الضروري إزالة الأسباب الخاصة أو إجراء تغييرات نظامية.
قم بتطوير إجراءات محددة، واتخاذ إجراء، والتحقق من فعاليتها باستخدام مخطط التحكم، وتأكيد افتراضاتك حول طرق التحسين المحددة، وإذا لزم الأمر، قم بتعديلها أو التخلي عنها لتطوير أساليب جديدة. إليك دورة Shewhart-Deming PDSA لمساعدتك.
سيكون هذا النهج للتحسين أكثر علمية من أي نهج آخر، وسيجعل جهود التغيير نظامية وقابلة للقياس حقًا، وسيساعد في اكتساب معرفة حقيقية حول عملياتك.
وستسمح لك مخططات التحكم في Shewhart بتتبع نتائج التغييرات بسرعة وعلى المدى الطويل.
لقد كتب الكثير عن تفسير مخططات التحكم الخاصة بـ Shewhart على موقعنا الإلكتروني.
الفيديو 1. دورة Shewhart-Deming PDSA (Plan-Do-Study-Act، Deming Cycle)، والتي تشكل أساس المعيار الرئيسي في مجال إدارة الجودة ISO 9001، بالإضافة إلى عدد من معايير الصناعة: IATF 16949 (صناعة السيارات) ، ISO TS 22163 (IRIS - صناعة السكك الحديدية)، EN/AS 9100 (الطيران)، GOST RV 15.002 (صناعة الدفاع)، STO GAZPROM 9001، وما إلى ذلك. غالبًا ما يشار إليها باسم PDCA (التخطيط والتنفيذ والتحقق والتنفيذ).
"عندما تعرفت لأول مرة على مفهوم دورة PDSA، في غضون 15 دقيقة اعتقدت أنني أعرف كل ما يمكن معرفته عن هذا النموذج. والآن، بعد عقود من الممارسة والدراسة النشطة، أعتقد أنه في يوم من الأيام سأعرف ما يكفي عن هذا النموذج. مفهوم ".
توجد بالفعل أمثلة موثقة على "تقليل" عدد عمليات إعادة العمل باستخدام الطريقة رقم 4 من هذه المقالة: يمكنك توسيع حدود التسامح مع المتطلبات الفنية أو إعطاء تعريفات غامضة للعيوب.
"في Mill-5000، تلقينا تأثيرًا إيجابيًا من استخدام ألواح من مجموعة ذات جودة أقل. لقد ثبت (من يشك في ذلك - ملاحظة لـ Sergey P. Grigoryev) أن انخفاض جودة المادة الخام أمر مقبول و ليس له تأثير خطير على جودة المنتجات في مرحلة المعالجة التالية. المنتج النهائي يلبي جميع متطلبات المعايير."