الجودة أم الكمية؟ العمل بالقطعة أم العمل بالوقت؟ ماذا بدلا من ذلك؟
المادة من إعداد: المدير العلمي لمركز AQT سيرجي ب. غريغورييف .
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
وتبين أن تعليقاتي على المقالة أدناه حول تجاوز الهدف بنسبة 400% في أحد المصانع غير ضرورية تقريبًا. إن ما يحدث في المؤسسات ذات أسلوب الإدارة المماثل كتبه منذ فترة طويلة مؤلفون موثوقون من الطراز العالمي، وجاءت اقتباساتهم في الوقت المناسب تمامًا.
"لقد تبين أن معظم الشركات الناجحة كانت كذلك عن طريق الصدفة، لأنها تستخدم في ممارساتها أسوأ أساليب الإدارة وأكثرها فعالية".
الإدارة العليا، باستخدام الأجور بالقطعة، تستفز موظفي المؤسسة بنشاط لأنواع مختلفة من الحيل من أجل تحقيق مكافآت أكبر.
مقال يوضح عواقب استخدام أجور القطعة: “هل الورشة تتجاوز الخطة بنسبة 400%؟ وتقوم الأجهزة الأمنية بالتحقيق في الأمر."
"إنه لأمر جيد أن تفي ورشة العمل بالخطة. بل إنه أفضل عندما يتجاوز ذلك. ومع ذلك، إذا حقق الموقع 400 بالمائة من الخطة، فهذا سبب للتفكير والتساؤل: ما نوع هذه الخطة التي يمكن تجاوزها أربع مرات؟
استفسرت خدمة الأمن التابعة لشركة VSMPO-AVISMA عن كمية العرق والدم التي تدخل في هذا المستوى من إنتاجية العمل، بعد أن قامت بدراسة المصادمات الفائقة في قسم المخارط الدوارة بالورشة، حيث أظهرت معجزات تتجاوز الخطة.
اتضح أن Gorestakhanites أظهروا مبادرة مفهومة للغاية من وجهة نظر المصلحة الذاتية وقاموا بإجراء تعديلات تعسفية على التحكم في برامج الكمبيوتر.
أجبرت هذه الإجراءات التصحيحية الآلات على تقليل الوقت الذي تخصصه التكنولوجيا لتصنيع المنتجات. استغرق إنتاج وحدة إنتاج واحدة وقتًا أقل، وتم إنتاج المزيد من وحدات الإنتاج في كل وردية عمل. أكثر مما تم تقديمه حسب الخطة أربع مرات على الأقل!
قام مشغلو الماكينات، دون الاتفاق مع التقنيين، بتغيير أوضاع المعالجة بشكل متكرر: فقد قاموا بزيادة معدل تغذية القاطع وسرعة القطع، وتخطوا أجزاء معينة من البرنامج.
وكل شيء سيكون على ما يرام، ولكن الحمل الزائد على الآلات يستلزم التآكل المبكر وكسر أدوات القطع باهظة الثمن، ويهدد بفشل المكونات الفردية، ويزيد من خطر إنتاج منتجات غير مطابقة.
وللقبض على "المبتدعين"، نظم متخصصون من إدارة الأمن الاقتصادي مداهمة للورشة. لقد جاءوا فجأة. لقد تحققنا من المعلمات في التحكم في الماكينة مع المتطلبات المحددة في المستندات. هذا هو المكان الذي تم فيه اكتشاف سبب ارتفاع "إنتاجية العمل" في الموقع.
لم ينكر مشغلو الآلات ما هو واضح، ودون أي اعتراضات، اطلعوا على أمر حرمانهم من مكافأتهم لانتهاك العملية التكنولوجية. يُطلب من مدير المتجر وضع إجراءات تصحيحية لضمان تجنب انتهاكات العملية.
ويجب القول أنه لم يتضرر أي منتج بسبب "حماسة" عشرة خراطة دوارة من بين "عمال الصدمة" في الورشة.
توضح المقالة مثالاً آخر للممارسات السيئة في إدارة المؤسسات. كل شيء كالمعتاد. الإدارة بالأرقام، والتحفيز الخارجي، والعمل بالقطعة.
الآلات والأدوات التالفة هي أقل ما يجب أن تتوقعه إدارة المؤسسة. كيف تتغير خصائص المادة مع مثل هذه المعالجة المتسارعة؟ كم عدد هذه الأجزاء التي وصلت إلى العملاء؟ ما هي التكلفة بالفعل في المرافق الحيوية؟ وبطبيعة الحال، لا أحد يعرف هذا.
وما رأي مديري المخاطر للعملاء الذين أجروا عمليات التدقيق الخاصة بهم "بنجاح" في هذه المؤسسة بشأن الأجزاء "غير التالفة" المصنعة لهم بشكل ينتهك التكنولوجيا؟
"يستخدم مصنعك نظام القطع بالقطعة. وليس هناك ضمان أفضل للعمل ذو الجودة الرديئة."
ما هو عدد أنواع المنتجات الأخرى التي تصنعها هذه المؤسسة على أساس "مختصر" و"منخفض التكلفة" و"مثالي" دون علم التقنيين وإدارة المتجر أو بموافقتهم الضمنية؟
من المسؤول في هذه المؤسسة عن ضمان امتثال العمال لتكنولوجيا معالجة الأجزاء؟ أعتقد أن الإجابة واضحة، فكل من يشارك في الصفقة لا يهتم إلا بتجاوز الخطة.
يوضح المقال معايير الجودة المنخفضة في هذه الشركة.
من يحدد القيمة المستهدفة في هذه المؤسسة وكيف؟ إذا كانت هناك حاجة إلى خطة لتخطيط المواعيد النهائية لتنفيذ الأمر، فما القيمة التي تستخدمها المؤسسة لهذا الغرض؟ إذا كان أساس حساب مثل هذا الرقم المخطط هو متوسط الوقت الذي يتم فيه تنفيذ العمليات على النحو الأمثل لعملية مستقرة وفقًا للتكنولوجيا، فكيف يمكن للمرء أن يتوقع حتى تجاوز الخطة بمعدل حتى 30٪؟ اطرح أسئلة على رئيس عمال الموقع، ما رأيه في هذا؟ ماذا سيجيب مدير الإنتاج؟ ماذا عن مدير الجودة؟ ماذا عن مدير التميز التشغيلي؟ ماذا عن الرئيس التنفيذي؟
"لا يوجد بديل للمعرفة. ولكن احتمال استخدام المعرفة أمر مخيف."
مهم!
رفض الأجور بالقطعة لا يعني المساواة. إن مساواة الموظفين المتميزين (المتفوقين بشكل موضوعي على قدرات النظام، وليسوا في وضع متميز) مع أولئك الذين يعملون داخل النظام، والأسوأ من ذلك، مع أولئك الذين يعملون خارج النظام بنتائج أسوأ، هو أمر مدمر مثل العمل بالقطعة.
الشكل 1. حدود النظام من حيث مخططات التحكم شيوهارت.
للحصول على شرح للأرقام المعقولة للاستخدام في الجدولة وما يمكن توقعه من العمليات المستقرة، راجع الحل مفتوح المصدر: التحكم في العمليات الإحصائية (SPC) مقابل توحيد عمليات التصنيع والعمليات . ومن أجل فهم من يستحق حقًا المزيد من المكافأة، ومن يمكن تركه بمفرده، ومن يحتاج إلى المساعدة، راجع الحل المفتوح: الاستخدام الخاطئ لمؤشرات الأداء الرئيسية في نظام تحفيز الموظفين .
فقط الإدارة العليا لهذه المؤسسة، التي وافقت على الدفع مقابل الصفقة، وتحفيز الناس على البحث عن مثل هذه الحيل، هي المسؤولة عما يحدث! لا بد أن جميع أقسام الإنتاج في هذه المؤسسة، التي تجلس على الصفقة، مهما كانت، مشغولة بالبحث عن أساليب "زيادة الإنتاجية" المشابهة لطريقة "مشغلي الآلات" الموصوفة في المقال.
الحل الأفضل هو التخلي تمامًا عن العمل بالقطعة وتركيز انتباه العمال وإدارة المتجر على الجودة والمعالجة الدقيقة للمعدات والأدوات. في غضون ذلك، لم تجرؤ الإدارة على اتخاذ هذا القرار الصحيح الوحيد، مع الحفاظ على مخطط تحكم بسيط لمتوسط ونطاق المجموعات الفرعية، والذي سيسمح بسهولة بتحديد هؤلاء "المحسنين" الذين استسلموا للإغراء عند تقييم قدرات النظام. انظر المثال في الشكل 2 (في سياق المقال)، حيث وجد المشغل الافتراضي (التقني) الذي يقوم بجميع العمليات وفقًا للتكنولوجيا نفسه خارج النظام مع أسوأ النتائج من حيث وقت الدورة. في هذه الحالة، يتم حساب حدود النظام لجميع المشغلين بما في ذلك المشغلين الافتراضيين. يشير هذا إلى أن حدود النظام الفعلية في هذه الحالة تختلف بشكل كبير إحصائيًا عن حدود النظام التي يمكن توقعها إذا اتبع معظم المشغلين التكنولوجيا. لقد تجاوز المصور Ivanov S. I. جميع "المُحسِّنات" من خلال وجوده خارج النظام مع أفضل مؤشرات وقت الدورة - ويجب أن يحظى باهتمام خاص.
في لدينا برمجة هناك وظيفة التجميع العقلاني للبيانات وفقا لمصادر الاختلاف؛ وفي هذه الحالة، فإن مصدر الاختلاف هو مشغلو الآلات.
الشكل 2. تقييم قدرات أداء النظام (زمن الدورة) على مخطط XbarR للمتوسطات ونطاقات المجموعات الفرعية. في الشكل 3، تم تصميم مخطط XbarR لمتوسطات ونطاقات المجموعة الفرعية لسلسلة فردية من الإنتاجية الفردية (زمن الدورة) لجميع المشغلين. نرى أن متوسط زمن الدورة لجميع المشغلين أعلى من متوسط زمن الدورة للمشغل الافتراضي (التقني) بنسبة 8-15% فقط، وكان هذا كافياً لتواجد المشغل الافتراضي (التقني) خارج النظام مع “ "أسوأ النتائج" لزمن دورة العملية الخاضعة للرقابة. تم إعداد الرسم باستخدام البرنامج الذي قمنا بتطويره "مخططات التحكم في Shewhart PRO-Analyst + AI (لأنظمة التشغيل Windows وMac وLinux)"
الشكل 3. تقدير الأداء الفردي (مدة الدورة) على مخطط XbarR لوسائل ونطاقات المجموعة الفرعية. تم إعداد الرسم باستخدام البرنامج الذي قمنا بتطويره "مخططات التحكم في Shewhart PRO-Analyst + AI (لأنظمة التشغيل Windows وMac وLinux)" .
للحصول على مثال لاستخدام مخططات التحكم لتقييم عمل الأشخاص في النظام، راجع الحل مفتوح المصدر الذي ذكرته بالفعل أعلاه: الاستخدام الخاطئ لمؤشرات الأداء الرئيسية في نظام تحفيز الموظفين .
"أنظمة شهادات الموظفين وتصنيفهم، وتقييم المساهمة الشخصية، والتصنيف حسب الأهمية، وأنظمة المكافآت، والأجور بالقطعة لها تأثير مدمر.
يتطور التفكير "قصير النظر"، وتنشأ المنافسة والمكائد والمخاوف، ويتم تدمير التخطيط طويل المدى، ويتم تدمير روح الفريق.
الشكل 4. الألعاب ذات المعايير العددية والمهام المخططة.
"في كثير من الأحيان لا يمكن تلبية المعايير العددية المحددة لأنها تتجاوز القدرات الفعلية للنظام. ولكن بما أن موقف الأشخاص أو الإدارات قد يتأثر إذا لم يتم الوفاء بهذه المهام، فعليهم أن يفعلوا كل شيء لخلق الانطباع بأن المهمة قد اكتملت.
وبالتالي، فإنهم يضطرون من قبل النظام الحالي إلى ممارسة ألعاب غير سارة: تزييف أو تحريف التقارير أو التظاهر بالنشاط المحموم لتحقيق الأهداف، بدلا من تحسين النظام. كل هذه المهازل تجبرنا على حماية الوصول إلى المعلومات الحقيقية من الغرباء وخلق أكاذيب ومعلومات مضللة كبيرة أو صغيرة. كلما زاد الضغط لتحقيق نتيجة غير قابلة للتحقيق، كلما زاد احتمال الخداع."
إذن ما الذي يجب أن تركز عليه الإدارة، الجودة أم الكمية؟ لقد تم تقديم الإجابة منذ فترة طويلة في تفاعل ديمنج المتسلسل:
حسن الجودة
سيتم تخفيض التكاليف بسبب تقليل الأخطاء وإعادة العمل والتأخير، بالإضافة إلى الاستخدام الأفضل لوقت الماكينة والمواد.
سوف تزيد الإنتاجية
الاستيلاء على السوق من خلال تقديم جودة أفضل بسعر أقل
البقاء في العمل
حفظ وزيادة عدد الوظائف
"القليل من الحكمة الشعبية. في أمريكا، هناك اعتقاد شائع بأن الجودة وحجم الإنتاج غير متوافقين - لا يمكنك الحصول على كليهما في نفس الوقت.
من المرجح أن يخبرك مدير الأعمال أن هذا موقف "إما أو". لقد توصل منذ فترة طويلة إلى استنتاج مفاده أنه إذا تحسنت الجودة، فإن حجم الإنتاج يبدأ في الانخفاض. إذا زاد حجم الإنتاج، ستتأثر الجودة. الشيء هو أن هذا المدير لا يعرف ما هي الجودة وكيفية تحقيقها.
إجابة واضحة ومقنعة على سؤالي: "لماذا تزيد الإنتاجية عندما تتحسن الجودة؟" - تلقيت من 22 عاملاً صناعيًا في اجتماع معي: - إعادة صياغة أقل - لا يمكنك قول ذلك بشكل أفضل.
غالبًا ما يتم العثور على إجابة أخرى: - ليس هناك الكثير من الخسائر.
الجودة بالنسبة لعامل الإنتاج هي في المقام الأول فرصة الحصول على الرضا عن العمل والفخر بمهاراته.
ومن خلال تحسين الجودة، نقوم بتحويل ساعات العمل الضائعة ووقت الماكينة غير المستغل إلى منتجات ممتازة وخدمات متميزة. ونتيجة لذلك، يحدث تفاعل متسلسل - تنخفض التكاليف، وتزداد القدرة التنافسية، ويشعر العاملون في الإنتاج بسعادة أكبر، وتزداد فرص العمل.
تعريف واضح للعلاقة بين الجودة والإنتاجية قدمه صديقي الدكتور يوشيكاسو تسودا من جامعة ريكيو في طوكيو في رسالة كتبها لي من سان فرانسيسكو في 23 مارس 1980:
"لقد عدت للتو من نصف الكرة الشمالي، بعد أن زرت 23 دولة خلال عام واحد، حيث زرت العديد من المؤسسات الصناعية وتحدثت مع العديد من المتخصصين. في أمريكا وأوروبا، أصبح الناس الآن أكثر اهتمامًا بتكاليف الجودة وأنظمة تدقيق الجودة. ولكن في اليابان، نحن ملتزمون في المقام الأول بتحسين الجودة من خلال أساليبكم... عندما نقوم بتحسين الجودة، فإننا نزيد الإنتاجية، وهذا بالضبط ما توقعته لنا في عام 1950.
يقول الدكتور تسودا إن الصناعة الغربية تحاول تحسين الجودة، ولكن ليس بما يتجاوز ما تشير إليه البيانات من فعالية التكلفة. سأل أحدهم: "إلى أي مدى يمكننا تقليل الجودة دون خسارة العملاء؟" هذا السؤال هو قمة سوء فهم المشكلة. وهذا رد فعل نموذجي للإدارة الأمريكية. وفي المقابل فإن اليابانيين يتقدمون بعناد ويحسنون العملية دون النظر إلى الأرقام. هذه هي الطريقة التي تزيد بها الإنتاجية وتخفض التكاليف وتغزو الأسواق.
صحوة اليابان. في عامي 1948 و1949 اكتشف بعض المسؤولين التنفيذيين في الشركات اليابانية أن تحسين الجودة يؤدي بشكل طبيعي وحتمي إلى زيادة الإنتاجية. كانت هذه الملاحظة نتيجة عمل مجموعة من المهندسين اليابانيين الذين درسوا أدبيات مراقبة الجودة التي تم الحصول عليها من متخصصي مختبرات بيل العاملين ضمن طاقم إدارة الاحتلال للجنرال ماك آرثر. ومن بين الكتب كان كتاب والتر شوهارت بعنوان "التحكم الاقتصادي في جودة المنتجات المصنعة" (فان نورستراند، 1931؛ إعادة طبع الجمعية الأمريكية لمراقبة الجودة، 1980). وكانت النتائج مذهلة وأظهرت أن الإنتاجية تحسنت بالفعل مع انخفاض التباين، تماما كما تنبأت أساليب ومنطق كتاب شوهارت. بدأت زيارة خبير أجنبي في صيف عام 1950 سلسلة من ردود الفعل لتحسين الجودة في اليابان والتي أصبحت أسلوب حياتهم. تم تعليق الرسم التخطيطي لهذا التفاعل المتسلسل على السبورة خلال كل اجتماع من اجتماعاتنا مع الإدارة العليا في اليابان بدءًا من يوليو 1950 (انظر الشكل. تفاعل ديمينغ المتسلسل أعلاه. - مذكرة بقلم إس. بي. غريغورييف)."
يمكن تحميل كتاب شوهارت [13.1] "الرقابة الاقتصادية على جودة المنتج المصنع" الذي ذكره ديمنج في القسم الببليوغرافيات موقعنا
ملاحظة.
يرجى ملاحظة أن الاقتباسات المذكورة أعلاه لا تتعلق بالإدارة الروسية، بل بالإدارة الأمريكية. لكن الإدارة الروسية متعلم عظيم. إنه لأمر مؤسف أنه ليس لهؤلاء وليس لما ينبغي أن يكون. الآن تصف هذه الاقتباسات بدقة أسلوب الإدارة الروسية.