نظام إدواردز ديمنج للمعرفة العميقة (SoPK)
حاليا، المعرفة المقدمة في الأعمال إدواردز ديمينج بدون مبالغة، لها أهمية قصوى بالنسبة للقدرة التنافسية للصناعة الروسية.
"لا يمكننا حل مشاكلنا بنفس مستوى التفكير الذي خلقها."
لترجمة مقاطع الفيديو باللغة الإنجليزية إلى اللغة الروسية في وقت واحد، استخدم ميزة متصفح Yandex الجديدة - ترجمة الفيديو في الوقت الفعلي.
المصدر: [1] - هنري ر. نيف، "المنظمة كنظام: مبادئ إدواردز ديمنج لبناء أعمال مستدامة." / "البعد دمينغ. هنري ر. نيف"؛ لكل. من الإنجليزية - م.: دار ألبينا للنشر، 2017. المحررون العلميون: Y. Adler، Y. Rubanik، V. Shper. يمكنك شراء الكتاب من الناشر ألبينا الناشر .
الملاحظات والرسوم التوضيحية الملونة: المدير العلمي لمركز AQT سيرجي ب. غريغورييف
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
المعرفة العميقة. كلمتين فقط. ولكن هل هناك كلمتان أخريان تصفان بشكل أفضل طبيعة فلسفة ديمنج؟ يحتوي جزء كبير من هذه الصفحة على أفضل ترجمة لنص ديمنج الأصلي. نأمل أن يختبر القراء، أثناء قراءة هذه الصفحة، الغطاس الذي يؤدي إليه حتماً فهم فلسفة ديمنج.
"بالنظر إلى مدى سخافة هذا التعليم، ترددت لفترة طويلة في نشر كتابي..."
يظهر نظام المعرفة المتعمقة في شكل أربعة أجزاء مترابطة بشكل وثيق، بالإضافة إلى مقدمة وخاتمة. الأجزاء الأربعة تشمل:
الشكل 1. نظام المعرفة العميقة لـ دبليو إي ديمنج (SoPK) كمخطط فين.
إن معرفة أن الطريقة السائدة في الإدارة تحتاج إلى التغيير أمر مهم، ولكنه ليس كافيا. يجب أن نفهم بالضبط ما هي التغييرات المطلوبة. كل رحلة لها نقطة بداية ونقطة نهاية. نقطة البداية لدينا هي أسلوب الإدارة السائد. والنهاية هي تحولها. سيؤدي التحول إلى قبول النظام وتحسين أدائه بالنسبة للغرض من هذا النظام. المكونات الفردية لنظام معين، بدلاً من التنافس مع بعضها البعض، ستدعم بعضها البعض لتحسين الهدف وتحقيقه. ومثل هذا التحول ضروري للصناعة، وحكومات الولايات والحكومات المحلية، فضلا عن نظام التعليم.
في هذه الرحلة، نحتاج إلى نظام من المعرفة العميقة كقوة توجيهية. كقاعدة عامة، تأتي المعرفة العميقة من الخارج، لأن النظام لا يستطيع فهم نفسه.
"الشركة التي تسعى للحصول على مساعدة معرفية عميقة هي بالفعل مستعدة للتحول."
الطريق إلى التحول يتطلب وجود القائد. كيف يحقق القائد التحول؟ بادئ ذي بدء، لديه نظرية - رؤية للمنظمة التي يجب أن تصبح عليها بعد التحول. ومع ذلك، لا ينبغي أن نقتصر على ما هو موجود فقط في رأس القائد. يجب عليه أن يفهم الآخرين. امتلاك القدرة على الإقناع. أن تكون قادرًا على إقناع وتغيير عدد كافٍ من الأشخاص في السلطة لجعل التغيير ممكنًا. نحن نسمي مثل هذا الشخص قائد التحول.
ولا يحتاج القائد ولا أي شخص آخر إلى أن يكون خبيراً في أي جزء من نظرية المعرفة العميقة حتى يتمكن من فهمها كنظام وتطبيقه عملياً.
كما هو الحال في أي نظام آخر، لا يمكن فصل المكونات المختلفة لنظام المعرفة العميقة؛ إنهم مرتبطون ارتباطًا وثيقًا ببعضهم البعض. ومن ثم فإن المعرفة بعلم النفس لن تكتمل دون فهم طبيعة التباين. إذا فهم عالم النفس نظرية الاختلاف كما تم تفسيرها تجربة مع الخرز الأحمر لن يتمكن بعد الآن من المشاركة في تحسين أساليب التصنيف.
يجب على قائد التغيير وجميع القادة المشاركين في التغيير دراسة علم نفس الشخصية وعلم النفس الاجتماعي وعلم نفس التغيير. وبدون فهم واحد على الأقل من هذه المكونات، سيكون من المستحيل تحقيق تحسين أداء النظام على المدى الطويل.
يمكن للنظرية الإحصائية، ربما أكثر من أي تخصص آخر، أن تساهم في تحسين ممارسات الإدارة في الصناعة، وحكومات الولايات والحكومة المحلية، والتعليم. هناك حاجة إلى مستوى معين من فهم نظرية التباين، بما في ذلك فهم خصائص النظام المستقر، والأسباب العامة والخاصة للتقلب، لإدارة النظام والقيادة. هناك حاجة إلى النظرية الإحصائية لفهم الاختلافات بين الناس، والتفاعلات بين الناس، والتفاعلات بين الناس والأنظمة التي يعملون أو يتعلمون فيها. وتؤدي النظرية الإحصائية إلى فهم واضح لسيئات المفهوم السائد للإدارة، كما أنها تشير إلى الطريق إلى ممارسة أفضل.
النظرية الإحصائية، عند تطبيقها بشكل صحيح باستخدام النظرية المعرفية، يمكن أن تكون مفيدة في تفسير نتائج الاختبارات والاختبارات والتجارب. تفسير نتائج الاختبارات والتجارب هو عمل تنبؤات.
فيديو. دورة Shewhart-Deming PDSA (Plan-Do-Study-Act، Deming Cycle)، والتي تشكل أساس المعيار الرئيسي في مجال إدارة الجودة ISO 9001، بالإضافة إلى عدد من معايير الصناعة: IATF 16949 (صناعة السيارات)، ISO TS 22163 (IRIS - صناعة السكك الحديدية)، EN/AS 9100 (الطيران)، GOST RV 15.002 (صناعة الدفاع)، STO GAZPROM 9001، وما إلى ذلك. غالبًا ما يشار إليها باسم PDCA (التخطيط والتحقق والتنفيذ).
"عندما تعرفت لأول مرة على مفهوم دورة PDSA، في غضون 15 دقيقة اعتقدت أنني أعرف كل ما يمكن معرفته عن هذا النموذج. والآن، بعد عقود من الممارسة والدراسة النشطة، أعتقد أنه في يوم من الأيام سأعرف ما يكفي عن هذا النموذج. مفهوم ".
تسمح نظرية المعرفة للقادة والمديرين بفهم أن الإدارة بأي شكل من الأشكال هي عبارة عن تنبؤ.
التقييمات، وكذلك الدرجات التي يمنحها المعلمون للطلاب، هي أحكام تعتمد على الخبرة السابقة. لكن من غير الصحيح بل والقاسي استخدام هذه التقييمات للتنبؤ بمستقبل الطلاب في المجالات والأنشطة الأخرى. وبالمثل، يتم استخدام نتائج تقييم الأداء للتنبؤ بأداء الموظف في المستقبل.
تعلمنا نظرية المعرفة أن أي عبارة تحمل المعرفة عندما تكون قادرة على التنبؤ بالنتائج المستقبلية وتتوافق مع الخبرة السابقة دون أي استثناءات.
إدارة الأنظمة، الإدارة هي إجراء يعتمد على التنبؤ. التنبؤ العقلاني يتطلب النظرية. ويجب تعديل هذه النظرية وتوسيعها بشكل منهجي بناء على مقارنة النتائج الفعلية والتوقعات على المدى القصير والطويل، والتي يتم تطويرها على أساس اختيار مسارات العمل البديلة. كل هذا نتعلمه باستخدام نظرية المعرفة.
أ. فهم النظام
يتم تعريف النظام على أنه "سلسلة من الوظائف أو الأنشطة المترابطة داخل المنظمة والتي تعمل معًا لتحقيق أهداف المنظمة". يعد استخدام المخططات الانسيابية لفهم الأنظمة أمرًا مهمًا.
رسم. يعتبر الإنتاج بمثابة نظام (مواد من محاضرات إدواردز ديمنج، 1950، اليابان)
"يوضح الرسم البياني اتجاه ليس فقط تدفق المواد، ولكن أيضًا تدفق المعلومات اللازمة لإدارة الشركة كنظام. يوفر استخدام الرسم البياني ملاحظات للتحسين المستمر للمنتج أو الخدمة، من أجل التعلم المستمر.
يوفر لنا الرسم البياني الموضح أعلاه أساسًا نظريًا لتحسين نشاط النظام بأكمله من خلال تحسين تفاعل مكونات النظام.
وقد عززت نيدا باكايتيس هذه المقارنة مؤخرًا من خلال الإشارة إلى أن مخطط العملية يوضح للناس ماهية وظيفتهم، وكيف تتناسب مع عمل الأشخاص الآخرين في النظام، وكيف ينبغي لهم التفاعل مع بعضهم البعض كأجزاء من هذا النظام.
سيرجي ب. غريغورييف: اليوم، في رأيي، أفضل حل لوصف تفاعل الوظائف المختلفة للشركة كنظام مع تدفقات المنتجات والمعلومات والموارد وإجراءات التحكم (المتطلبات والمقترحات والمعايير) هو منهجية وظيفية عملية النمذجة IDEF0 ، تم تطويره في عام 1981 من قبل وزارة القوات الجوية الأمريكية وتم تنقيحه آخر مرة في عام 1993 من قبل المعهد الوطني الأمريكي للمعايير والتكنولوجيا.
عندما تحاول إدارة الشركة وصف عملياتها باستخدام IDEF0، فإنهم يرون شيئًا لم يروه من قبل. علاوة على ذلك، فإنهم يبدأون في فهم الترابط غير المشروط لأداء أقسام الشركة المختلفة من حيث درجة تفاعلهم، وهذا الفهم يمكن أن يدمر العديد من نماذج الإدارة الخاطئة.
لا يقوم المخطط الهرمي بأي من هذا، فهو يوضح فقط من يقدم تقاريره إلى من ومن يقدم تقاريره إلى من. في الواقع، إذا أخبرنا المخطط الهرمي بأي شيء، فهذه المعلومات خاطئة: على سبيل المثال، وظيفة كل شخص هي إرضاء رئيسه (أو، بعبارة أخرى، الحصول على تقييم عالٍ). من الواضح لنا أن استخدام المخطط الهرمي لا يجعل من الممكن تحسين النظام فحسب، بل يساهم في تدميره (إذا حاول أي شخص إنشائه).
رسم. نسخة كرتونية للهيكل الهرمي (جمعية مان)
على سبيل المثال، نظام التعليم - المدارس البلدية والخاصة والأبرشية والمهنية والجامعات - ليس مجرد مجموعة من الطلاب والمعلمين وأولياء الأمور ومجالس إدارة المدارس. هذا نظام تعليمي يستمتع فيه الطلاب، من طلاب الصف الأول إلى الخريجين، بالتعلم ويتحررون من الدوافع الخارجية في شكل درجات وتقييمات وميداليات ذهبية. ويستمتع المعلمون أيضًا بالعمل في هذه المدارس، متحررين من الخوف من الحصول على تصنيف منخفض. ولذلك يجب أن يكون هناك نظام يأخذ في الاعتبار الاختلافات بين الطلاب والفروق بين المعلمين (انظر القسم د).
ما هو الغرض من النظام؟ (فبعد كل شيء، بدون هدف لا يوجد نظام.)
لا توجد نظرية يمكننا من خلالها تحديد هدف النظام، لأن الهدف هو دائما نتيجة لحكم نوعي.
الهدف المقترح في هذه الحالة هو الفوز للجميع على المدى الطويل (وهذا لن يحدث على المدى القصير). ونعني بكلمة "من أجل الجميع" الموظفين والمستهلكين والموردين والمساهمين والمجتمع ككل والبيئة. مثال على مجموعة جيدة ومتسقة من الأهداف هو قيادة الموظفين، وفرص تدريبهم وتعليمهم وتطويرهم، والمكونات الأخرى للفرح من العمل وجودة بيئة العمل. ومرة أخرى: عدم الالتزام بنقطة واحدة على الأقل سيعني انحراف النظام عن وضعه الأمثل على المدى الطويل.
ببساطة، يجب أن يكون غرض النظام متفقًا مع النقطة الأولى من النقاط الأربع عشرة - هدف ثابت للتحسين المستمر .
أرز. 3. الهدف من التحول هو الفوز للجميع.
إن الغرض من مراعاة النظام والغرض من التعاون هما نفس الشيء: فهما ضروريان لتحسين المنظمة ككل، وليس تحسين أجزائها. التحسين هو عملية ضبط "صوت" جميع المكونات في انسجام تام لتحقيق هدف النظام.
"بدون هدف مثل ذلك المبين أعلاه، ليس هناك فائدة من تعاون الناس لتحقيقه."
في ظل ظروف مستقرة معينة، يمكن لمكونات النظام التنظيم الذاتي لتحقيق أهدافها.
"يجب تقييم أداء أي مكون من مكونات نظام العمليات الفرعية من حيث مساهمته في أهداف النظام الشامل، وليس من خلال إنتاجيته الفردية أو ربحه أو من خلال أي معيار تنافسي آخر.
سيكون ذلك علامة على عدم الكفاءة المطلقة من جانب المديرين، على سبيل المثال، شراء المواد والمكونات بأقل سعر، أو زيادة حجم المبيعات إلى الحد الأقصى، أو تقليل تكلفة الإنتاج أو التطوير إلى أدنى حد دون تقييم تأثير مثل هذه الإجراءات على مراحل أخرى من الإنتاج والمبيعات. كل هذا سيكون بمثابة تحسين فرعي، مما يسبب خسائر. يجب تنسيق كل هذه الإجراءات من أجل تحسين النظام ككل.
... مراكز ربح معزولة تعمل ضد الهدف العام للمؤسسة."
وخير مثال على ذلك هو سلسلة الرباعية. كل عضو من أعضائها يدعم الثلاثة الآخرين. لا يسعى أي منهم إلى جذب الانتباه على وجه التحديد إلى أنفسهم. أربع المعزوفات المنفردة التي يتم تشغيلها في وقت واحد لا تشكل سلسلة رباعية. من أجل تحقيق هدفهم، يجب على جميع فناني الأداء الأربعة أن يتدربوا معًا وبشكل منفصل. هدفهم هو كسب الرضا الشخصي وإرضاء مستمعيهم.
"لقد ارتكبت ايكيا الخطأ الكلاسيكي المتمثل في تحديد أهداف مختلفة لمجموعات مختلفة في الشركة. ولكن الآن أصبح لدى المسؤولين عن الإنتاج والخدمات اللوجستية وتطوير المنتجات وتنظيم العمليات هدف مشترك وهو الاحتفاظ بالعملاء."
دعونا نتذكر أن المعرفة العميقة يجب أن تأتي من الخارج. يمكن للرباعية الوترية أن تتدرب تحت إشراف المعلم. لكن ليس من الضروري أن يكون السيد حاضراً أثناء الأداء. كلما زاد حجم النظام، زادت الحاجة إلى التواصل والتعاون بين أعضائه وزادت الحاجة إلى إدارة النظام ككل.
مثال على نظام موسيقي كبير هو الأوركسترا. هنا، تتمثل مهمة كل موسيقي من الموسيقيين الـ 140 في الأوركسترا الفيلهارمونية الملكية في دعم زملائهم الـ 139. لا يقوم المستمعون بتقييم أداء الأوركسترا من خلال مدى جودة أداء العازفين الفرديين لأجزائهم، ولكن من خلال كيفية عملهم معًا. يقوم قائد الأوركسترا، باعتباره "مديرًا"، بإنشاء التعاون بين فناني الأداء كمكونات للنظام بحيث يدعم كل موسيقي الآخرين. للأوركسترا أيضًا أهداف أخرى، مثل جعل الموسيقيين وقائد الأوركسترا يستمتعون بعملهم.
يوضح هذا المثال النقطة التي مفادها أنه ينبغي تقييم أداء أي مكون من مكونات النظام من حيث مساهمته في الهدف العام للنظام بدلاً من الأهداف التنافسية الفردية. مثال آخر هو المنتج الذي يمثل خسارة في أحد المتاجر. يخسر المتجر الأموال عند بيع هذا المنتج، لكن من المتوقع أن يعوض هذه الخسائر أكثر من خلال بيع منتجات أخرى للعدد الهائل من العملاء الذين ينجذبهم هذا الرائد إلى المتجر.
وبالتالي، لأغراض التحسين، يجب أن تتم إدارة النظام من قبل شخص ما، وإلى حد أكبر، كلما زاد حجمه وتعقيده وزادت سرعة هذا النمو.
"المهمة الإضافية للإدارة هي الاستعداد لتوسيع حدود النظام من أجل تحقيق أهدافه بشكل أفضل."
ومن ثم، فمن الخطأ الاعتقاد بأن تغيير الاتجاه هو علامة على سوء القرارات وضعف الإدارة. تقوم الإدارة المختصة بإجراء التغييرات حسب الحاجة. يقوم الطيار (الإنسان أو الآلي) بتغيير مسار الطائرة بشكل متكرر. وبدون مثل هذه التغييرات، فإن الطائرة المتجهة غربًا إلى لوس أنجلوس الرائعة قد تهبط في بلدة متهالكة إلى الشمال، على الحدود الكندية. ويمكن القول أيضًا أنها لا تبقى أبدًا على المسار الصحيح حقًا: فالتغيرات في الرياح، والتغيرات في درجة الحرارة وكثافة الهواء (بغض النظر عن مدى رقتها)، والتغيرات في حالة الحركة الجوية، كلها تتطلب تغييرات في المسار.
إن البحث عن التحكم الأمثل يمكن أن يحقق عوائد أكبر بكثير مما نتوقع. قد يبدو تحقيق المستوى الأمثل أمراً مستحيلاً؛ وقد يكون في الواقع بعيد المنال، حيث سيكون من الصعب تحديد المستوى الأمثل على وجه الدقة، ناهيك عن تحقيقه. ومع ذلك، وفقا ل وظيفة فقدان تاجوتشي الخسائر المرتبطة بالانحرافات القريبة من المستوى الأمثل تكون صغيرة. تؤدي الانحرافات الصغيرة عن المستوى الأمثل في أي اتجاه على طول المحور الأفقي إلى تغييرات غير محسوسة تقريبًا على طول المحور الرأسي. وبالتالي، ليست هناك حاجة إلى التحسين الدقيق؛ إن مجرد الاقتراب من المستوى الأمثل يكفي.
في الوقت نفسه، ليس هناك شك في أن تحقيق التحسين الفرعي أسهل من التحسين. ومع ذلك، فإن التحسين الفرعي يأتي بتكلفة. قد يؤدي التحسين الفرعي إلى خلق الوهم بالتحسين، لكنه في الواقع يخلق حواجز تمنع التقدم الفعلي. علاوة على ذلك، فإن تحسين جزء واحد يؤدي في كثير من الأحيان إلى الإضرار بالأجزاء الأخرى، وبالتالي فإن التغيير بشكل عام يضر أكثر مما ينفع. كما أنه يجعل من الصعب إجراء تغييرات مربحة حقا.
ومن بين الأمثلة العديدة للتحسين الفرعي في إدارة الأفراد ما يلي: التأثير المدمر للتصنيف، من رياض الأطفال والمدارس إلى الجامعات؛ الميداليات والجوائز الذهبية في المدارس؛ التأثير المدمر لما يسمى بنظام الجدارة الشخصية ومدفوعات المكافآت؛ الإدارة بالأهداف؛ الإدارة القائمة على النتائج، والأهداف المخططة، والمعايير (الحصص).
نقدم أدناه عددًا من الأمثلة الأخرى للتحسين الفرعي نتيجة للقرارات قصيرة النظر:
- توزيعات الأرباح ربع السنوية: اجعل كل شيء يبدو جيدًا من هذا المنظور. الهدف هو تحقيق عائد سريع على الاستثمار. أرباح عالية اليوم - ولا يوجد سبب للتفكير فيما سيحدث للشركة في المستقبل؛
- الاستثمار في صناديق التقاعد لتوفير أقصى قدر من العوائد الفورية. وهذا يؤدي إلى تحركات سريعة لمبالغ ضخمة من المال: حيث يتم تحويل الأموال من شركة إلى أخرى؛
- قم بشحن كل شيء في المخزون بحلول نهاية الشهر أو الربع. لا تفكر في الجودة: لقد تم شحن البضائع، وبالتالي يمكن إظهارها في التقرير كإيصال مستقبلي؛
- الشيء الرئيسي هو أن تبدو جيدًا في الربع الحالي. من الأفضل تأجيل المرتجعات والشكاوى والإصلاحات وطلبات المواد الجديدة حتى الربع التالي.
إن عدم قدرة الإدارة على التعرف على الترابط بين المكونات هو السبب الأكثر أهمية للخسائر الناجمة عن استخدام هذه الطريقة. الإدارة بالأهداف (MBO) بالشكل الذي هو شائع في الممارسة العملية. إن جهود أقسام الشركة المختلفة، ولكل منها هدفها الخاص، ليست مضافة: نتائجها تحدد بعضها البعض بشكل متبادل. وهكذا فإن أحد الفروع في محاولته لتحقيق أهدافه قد يدمر فرعا آخر.
وهذا ليس كل شيء. قد تتغير الوجهة على طول الطريق، مع مرور الوقت وتأثير القوى الخارجية. مهمة الإدارة هي تنفيذ التغيير المطلوب بالطبع.
ويواجه المديرون والقادة تحدياً آخر، وهو إدارة مستقبلهم، حتى لا يصبحوا ضحية للظروف. على سبيل المثال، بدلاً من تكبد خسائر بسبب ارتفاع الإنتاج الناجم عن ذروة الطلب والخسائر اللاحقة بسبب انخفاض الطلب، قد يكون من المربح أكثر تثبيت الإنتاج. أو ربما يكون الأمر يستحق زيادة الطاقة الإنتاجية إلى مستوى مبرر اقتصاديا.
مثال آخر: يمكن للإدارة تغيير مسار الشركة، وربما الصناعة بأكملها، بناءً على فهم احتياجات المستهلك للمنتجات والخدمات الجديدة.
"إن جهود أقسام الشركة المختلفة، كل منها لغرضه الخاص، غير مضافة."
أرز. [3] الدكتور لويس ليتايف، عمل في شركة فورد للسيارات، ويرأس الآن كلية إدارة الأعمال في جامعة بوسطن (مقتبس من مخطط فين، س. غريغورييف).
S. Grigoryev: وإذا كان مخطط Venn من حيث عرض العلاقات المتبادلة للأجزاء الفردية من النظام لا يسبب لك أي اعتراضات، فكيف يتم أخذ هذه العلاقات المميزة باللون الأصفر (انظر الشكل أدناه) في الاعتبار في نظام مؤشرات الأداء الرئيسية من مؤسستك؟ فكر في الأمر.
أرز. كيف يأخذ نظام مؤشرات الأداء الرئيسية في مؤسستك في الاعتبار التفاعل الناتج بين مكونات النظام الفردية؟
حذر بيتر دراكر قراءه من أن النتائج الإجمالية للشركة لم تتبع القاعدة إضافة مضافة ونتائج مختلف مكونات الشركة تكون دائمًا مترابطة (انظر: بيتر دراكر، الإدارة: المهام والمسؤوليات والممارسات، كولينز، 1993). لسوء الحظ، الناس يستخدمون MVO (الإدارة بالأهداف، KPI) في الممارسة العملية، فإنهم لا يستجيبون لتحذيرات دراكر.
سيرجي ب. غريغورييف: يقدم إدواردز ديمينغ صيغة بسيطة للأداء الملحوظ للموظف، والتي قمت بتكييفها مع مخطط فين في الشكل (النتيجة=x+xy) أدناه، حيث [x] هي مساهمة الموظف، [ y] هي مساهمة النظام (الشركة) في النتيجة التي يمكن ملاحظتها للموظف، والتي هي في الأساس نتيجة تفاعلهم.
في نموذج الإدارة السائد، يتم تعريف [أداء الموظف] على أنه مقياس للأداء الفردي المنسوب إلى الموظف فقط ولا يأخذ في الاعتبار مساهمة النظام [y]، والتي يمكن أن تكون إيجابية أو سلبية.
المعادلة ذات المجهولين في الشكل أدناه (النتيجة=x+xy) ليس لها حل، بمعنى آخر، لديها عدد لا نهائي من الحلول للأزواج [x] و[y].
على سبيل المثال، إذا كانت [النتيجة = 10]
لحل المعادلة [10 = x + xy]، نعبر عن [x] بدلالة [y].
10 = س(1 + ص)
الآن لنقسم طرفي المعادلة على (1 + y):
10 / (1 + ص) = س
وبالتالي تأخذ المعادلة الشكل التالي:
س = 10 / (1 + ص)
يمكن إيجاد عدد لا نهائي من الحلول لهذه المعادلة عن طريق تغيير قيمة [y] إلى ما لا نهاية:
| ذ | س |
|---|---|
| 1 | 5 |
| 4 | 2 |
| 9 | 1 |
| 15 | 0.625 |
| ... | ... |
هناك شيء يجب التفكير فيه هنا بالنسبة لأولئك الذين يحبون التوصل إلى مؤشرات الأداء الرئيسية لموظفي الشركة وتحديد المكافآت المالية بناءً عليها. ضع في اعتبارك أيضًا حقيقة أن نفس النظام يتفاعل مع موظفين مختلفين بطرق مختلفة.
الرسم (النتيجة=x+xy). مخطط فين ومعادلة نتيجة التفاعل بين الموظف الفردي والنظام (الشركة). يتم عرض حجم المنطقة التي تتقاطع فيها الدوائر بشكل مشروط.
ما اقترحه إدواردز ديمنج لاستخدامه كتقييم أكثر عدالة للإنتاجية الفردية لموظفي الشركة، مع الأخذ في الاعتبار تفاعلاتهم المختلفة مع النظام، وكذلك أفضل الممارسات في العمل مع الناس، راجع الحل المفتوح: نظرة نقدية على استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في نظام تحفيز الموظفين. أو كيف تحرم الإدارة نفسها من أهم المعلومات لإدارة الشركة وتدمر العمل الجماعي . يتم استخدام برنامجنا كأداة تحليلية في هذه المقالة. "مخططات التحكم في Shewhart PRO-Analyst + AI (لأنظمة التشغيل Windows وMac وLinux)" .
إذا كان التحسين ينطوي على التعاون، فيجب أن تؤدي المنافسة إلى التحسين الفرعي. إذا فهم أهل الاقتصاد نظرية الأنظمة والدور الذي يلعبه التعاون في تحسين الأنظمة، فلن يبشروا بالخلاص من خلال المنافسة العدوانية. وبدلاً من ذلك، سيشجعوننا على تحسين الأداء، مما يمنح الجميع الفرصة للمضي قدمًا.
"عندما لا يكون هناك اتفاق بين الرفاق، فإن عملهم لن يسير على ما يرام، ولن ينتج عنه شيء، فقط العذاب. في أحد الأيام، حمل سوان، وسرطان، وبايك حمولة من الأمتعة، وقام الثلاثة معًا بتسخير أنفسهم لها؛ لقد خرجوا من جلودهم، لكن العربة ما زالت لا تتحرك! قد تبدو الأمتعة خفيفة بالنسبة لهم: نعم، البجعة تندفع نحو السحب، والسرطان يتحرك للخلف، والبايك يسحب إلى الماء. ليس من حقنا أن نحكم على من يقع اللوم، ومن على حق؛
بالنسبة لكل من يجب احترام مصالحه، يجب أن يكون التحسين هو الأساس للمفاوضات بين شخصين، وكذلك بين الإدارات والنقابات والإدارة والمنافسين والبلدان. ثم يمكن للجميع الفوز.
ستضيع فرص التحسين إذا جلس أحد الأطراف إلى طاولة المفاوضات معلناً أن حماية حقوقه هي الهدف، ويطرح مجموعة من المطالب ويدافع عنها بعناد، ويفرض قيوداً زمنية على التوصل إلى اتفاق. سيتم تدمير نظام التعليم الموصوف سابقًا إذا تواطأت بعض المدارس فيما بينها من أجل تحقيق مزايا في حماية مصالحها وظروفها والحصول على التمويل.
وتؤدي المنافسة على حصة السوق والحواجز التجارية إلى خسائر فادحة. غالبًا ما يكون الهدف الرئيسي للشركة هو الحصول على قطعة أكبر من الكعكة من شركة أخرى. وينطبق الشيء نفسه على الدول بأكملها. إذا كان هذا هو الهدف الوحيد أو الرئيسي، فستكون النتيجة خسائر. يجب أن يكون الهدف هو خبز فطيرة أكبر للجميع، مما سيجلب فوائد أكبر لعناصر النظام. الجميع سوف يستفيد من هذا. وتشكل الحواجز التجارية عائقاً أمام التقدم. عندما يحدث هذا الوضع، ليس لدى منتجي المنتجات ذات الجودة المنخفضة أي حافز لتحسين الجودة لأن أسواقهم محمية، وليس لدى منتجي المنتجات عالية الجودة أي حافز لتحسين الجودة لأن أسواقهم محدودة. وهذا موقف "الجميع يخسر"، وليس موقف "الجميع يربح": "من يستطيع أن يقيس كل هذه الخسائر؟"
يتحدث الدكتور إدواردز ديمينج، والدكتور راسل أكوف، وديفيد ب. لانجفورد عن الأنظمة وكيف يمكن للمعلمين في المدارس البدء في التغيير التحويلي من خلال تطوير فهم لخصائص وقدرات التفكير الموجه نحو الأنظمة.
خطاب الطبيب راسل أكوف حول التفكير المنظومي (خطاب التفكير المنظومي للدكتور راسل أكوف). يشرح راسل أكوف الجوانب المعقدة لفهم الأنظمة بطريقة يسهل الوصول إليها.
ب. بعض المعرفة بنظرية التباين
1. نحن بحاجة إلى المعرفة حول التنوع لأننا نعيش في عالم مليء بالتنوع.
لقد كانت هناك دائمًا، وستكون هناك اختلافات في هذا العالم: بين الأشخاص، والنتائج، والإنتاجية، والخدمات، والمنتجات. علينا أن نعرف ما الذي تحاول الاختلافات إخبارنا به. هل يجب أن نحاول أن نفعل شيئًا حيالهم، وإذا كان الأمر كذلك، فكيف؟
2. لا نعلم ولا نشك حتى في وجود أغلب خسائرنا؛ نحن لا نعترف بهم. يجب أن نتعلم كيف نتعرف على نوعين من الأخطاء، كل منهما يؤدي إلى خسائر فادحة يصعب تقديرها.
الخطأ 1: اعتبار أي نقص أو شكوى أو خطأ أو انهيار أو حادث أو نقص حالة خاصة، في حين أنه في الواقع لم يحدث شيء خاص، أي أن كل هذا تبين أنه مظهر من مظاهر عمل النظام - اختلافاته العشوائية بسبب العوامل العامة الأسباب.
الخطأ 2: إرجاع أي قصور أو شكوى أو خطأ أو عطل أو حادث أو نقص في شيء ما إلى الاختلافات العامة والعادية في النظام، في حين ظهر في الواقع سبب خاص.
“من وكيف يمكن تقدير الخسائر الناجمة عن عدم التمييز بين هذين النوعين من الأخطاء؟ لا توجد مثل هذه الأرقام. لن تخبرك كتب المحاسبة بأي شيء عنها.
إن معرفة نظرية التباين تساعدنا على فهم هذين النوعين من الأخطاء والخسائر التي يسببانها. الخطأ الأول هو التدخل، وغالباً ما يتبين أن الجهود الأكثر اجتهاداً هي تدخل يجعل الأمور أسوأ.
3. لا توجد، ولن توجد، طريقة للتمييز بدقة بين طبيعة أسباب الاختلاف. ولذلك نحتاج إلى معرفة طرق تقليل الخسائر الاقتصادية الناجمة عن الأخطاء في تصنيف الأسباب.
كيف يمكننا تقليل الخسائر الاقتصادية؟ على أي أساس يمكننا أن نقول عن عملية ما إذا كانت مستقرة أم لا؟ وهذا لا علاقة له بتقييم احتمالات هذين النوعين من الأخطاء. ولم يكن من الممكن تعريفها حتى من حيث المبدأ، لأنه، كما رأينا سابقًا، "لا توجد عملية تظل مستقرة وثابتة". ولكن حتى لو كانت موجودة، فكيف يمكننا الاستفادة منها في حين أن معظم التكاليف غير معروفة لنا ومن المستحيل تقديرها عملياً؟ إن ما نحتاج إليه حقاً هو تعريف عملي، وقاعدة مفهومة عالمياً حول متى وكيف نتصرف. أنشأت شيوهارت مثل هذه القاعدة في عام 1924. لكن الكثير من الناس ما زالوا لا يستخدمونها. وما زال الكثير ممن يستخدمونه لا يفهمون جوهره.
4. نحتاج إلى معرفة الإمكانيات المحتملة للأنظمة وفهم الخسائر التي تنشأ بسبب الطلبات والمتطلبات التي تتجاوز قدرات النظام؛ غالبًا ما تنتج هذه المتطلبات الزائدة عن استخدام الإدارة حسب الأهداف.
كما أن مستوى الخسائر الناجمة عن استخدام أساليب الإدارة بالأهداف (MBO) غير معروف أيضًا ولا يمكن حسابه، ولكن هذه خسائر لا يمكننا تحملها. إن ما يمكن أن ينتجه النظام المستقر يتحدد بحدود سيطرته. وإذا كان الهدف المنشود خارج هذه الحدود، فإن الطريقة الوحيدة المعقولة لتحقيقه هي تغيير النظام وفقا لذلك، وهذا أمر متروك للقادة. مجرد تحديد الهدف هو التدخل. إذا طلبت من الأشخاص القيام بشيء يتجاوز قدرات النظام، فلا يمكنهم الامتثال لهذا المطلب إلا عن طريق الخداع. في بعض الأحيان يمكن بالفعل تحقيق الهدف، ولكن فقط على حساب زيادة التباين، مع الإضرار بجودة أداء النظام ككل.
أرز. إن وجود هدف رقمي أعلى أو أقل من حدود التحكم لنظام في حالة مستقرة إحصائيًا لا معنى له.
لاحظ أنه ليس من المنطقي الحديث عن القدرات المحتملة لنظام ما وهو غير مستقر، أي أن سلوكه لا يمكن التنبؤ به.
أرز. الهدف العددي أعلى أو أقل من حدود التحكم لعملية تكون في حالة لا يمكن التحكم فيها إحصائيًا (لا يمكن التنبؤ بها) يشبه قراءة أوراق الشاي.
متوسط إجمالي التكاليف لكل وحدة من المنتجات والخدمات، بما في ذلك تلك التي لا يمكننا قياسها، للعمليات في حالة لا يمكن التنبؤ بها هو الحد الأقصى.
أرز. متوسط إجمالي التكاليف لكل وحدة من المنتجات والخدمات، بما في ذلك تلك التي لا يمكننا قياسها، للعمليات في حالة لا يمكن التنبؤ بها هو الحد الأقصى.
فقط عندما يتم وضع النظام في حالة من التحكم الإحصائي، يمكن تحديد أدائه المحتمل.
5. من الضروري أن يفكر الإحصائيون بشكل منهجي وأن يفهموا أن النظرية الإحصائية يمكن أن تلعب دورًا حيويًا في تحسين النظام.
6. نحن بحاجة إلى معرفة كيفية تفاعل القوى المختلفة مع بعضها البعض، وما هو تأثير النظام على عمل الناس.
يمكن أن يكون لتفاعل القوى تأثيرات إيجابية وسلبية؛ يمكن أن يعزز أفعالنا أو يقللها إلى الصفر.
نحن بحاجة إلى فهم التبعيات والترابط بين الأشخاص والمجموعات والإدارات والشركات والصناعات والبلدان. على عكس الأجيال الماضية، كل ما يحدث في العالم الآن مهم بالنسبة لنا. ويجب علينا أن ندرك أن هذه التبعيات والترابطات موجودة وتؤثر على عملنا ومنتجاتنا وخدماتنا وجودتنا. وإلا فلن يكون لدينا أي حماية ضد مخاطر التحسين الفرعي.
7. نحن بحاجة إلى أن نكون على دراية بالأنواع المختلفة من عدم اليقين في الإحصائيات وأن نفهم الاختلافات بين المشاكل الحسابية والتحليلية.
كيف تم الحصول على هذه البيانات؟ هل كانت هناك أي أخطاء في عمليات أخذ العينات؟ هل كانت هناك أي أخطاء في القياسات أو المقابلات أو الدراسات الاستقصائية؟ ما هي الأخطاء التي كانت موجودة في الإجابات، ما هي الأخطاء الناجمة عن رفض الإجابة؟
النظرية الإحصائية مهمة للغاية للبحث العددي وفي تصميم التجارب في الطب والصيدلة والصناعة الكيميائية والزراعة والغابات وغيرها من الصناعات. ومع ذلك، فإن تفسير نتائج الاختبارات أو التجارب يعد مشكلة تحليلية. إن الاستنتاج بأن تغييرًا معينًا في عملية أو إجراء، أو على العكس من ذلك، عدم حدوث تغيير على الإطلاق، سيكون خيارًا أكثر حكمة للمستقبل هو توقع.
8. نحتاج إلى معرفة دالة الخسارة وخاصة دالة الخسارة تاجوتشي.
وظيفة فقدان تاجوتشي يساعدنا بطريقتين. أولا، يعلم أنه لا يمكن تعريف الجودة من حيث المطابقة للمتطلبات، أو التفاوتات (المواصفات)، أو متطلبات العيوب الصفرية. داخل التفاوتات المسموح بها أو خارجها، توجد دائمًا خسائر يمكن تقليلها عن طريق تقليل التباين. ثانيًا، من خلال النظر في ميل دالة تاجوتشي، يمكننا الحكم على مؤشرات الجودة التي تتطلب اهتمامًا فوريًا من الإدارة. لا يمكنك القيام بكل شيء دفعة واحدة، لذا فإن مهمة الإدارة هي تحديد المهام الحاسمة والعمل عليها.
9. نحتاج إلى المعرفة حول خلق الفوضى والخسائر التي لا يمكن السيطرة عليها والتي تنشأ من التأثيرات المتعاقبة لقوى عشوائية أو تغيرات عشوائية، والتي قد لا تكون ذات أهمية فردية.
ونقصد هنا الدروس على وجه الخصوص تجربة القمع والهدف . لنفترض أننا نتعامل مع عملية تكون فيها الاختلافات الناتجة عن أسباب عامة، رغم أنها غير مرغوب فيها بالتأكيد، إلا أنها ليست خطيرة للغاية. يمكن أن تؤدي النوايا الحسنة لتقليلها، دون الحصول على المعرفة اللازمة، إلى ظهور القاعدة 2 أو القاعدة 3، وربما القاعدة 4 مع العواقب التي لاحظناها في التجربة. إذا كانت مظاهر الاختلافات الناجمة عن الأسباب الشائعة أكثر أهمية، فستظهر العواقب السلبية بسرعة أكبر أو بتأثير أكبر، أو كليهما.
أولاً، هناك ممارسة تدريب العامل ليكون عاملاً. ثانياً (والأسوأ من ذلك)، على الرغم من أن القادة والمديرين يعملون معاً لوضع السياسات بأقصى الجهود وأفضل النوايا، فإنهم لا يستفيدون من المعرفة المتعمقة، وبالتالي يبذلون كل ما في وسعهم لجعل الوضع أسوأ. والأمر نفسه ينطبق على الوزارات واللجان والهيئات المختلفة، كما يؤكد العديد من القراء: توسيع اللجنة لا يؤدي بالضرورة إلى تحسين أدائها. إن توسيع اللجنة ليس هو السبيل لاكتساب المعرفة العميقة.
إن الآثار المترتبة على هذه الملاحظة مخيفة. إن التعبير عن إرادة الشعب يشكل عائقاً أمام الدكتاتورية، لكن هل يعطي الإجابات الصحيحة؟ فهل يحكم مجلس الأساقفة الكنيسة حقاً أفضل من البطريرك الذي يتولى أعلى سلطة كنسية؟ التاريخ يجعلنا نشك بشدة في هذا الأخير.
ب. عناصر نظرية المعرفة
"لا يمكننا استثمار المعرفة. آه، لو كان ذلك ممكنًا!"
1. يتطلب كل إجراء إداري تقريبًا التنبؤ.
تتطلب أي خطة عقلانية، بسيطة أو معقدة، تنبؤات حول الظروف والسلوك ومقارنات فعالية الإجراءات والمواد المختلفة وما إلى ذلك.
لنفترض أن الشخص يحتاج إلى خطة لكيفية عودته إلى المنزل اليوم، ولهذا التخطيط يحتاج إلى تنبؤات. على سبيل المثال، يتوقع أن سيارته ستتحرك وتسير دون أعطال - ويخطط وفقًا لذلك. أو يتوقع أن السيارة قد تتعطل، مما يؤدي إلى خطة أخرى. وكجزء من هذه الخطة الأخرى، قد يحتاج الشخص إلى تنبؤات بشأن مواعيد الحافلات والقطارات.
أو لنفترض أننا نستخدم الطريقة (أ) لغرض معين، ولكن لدينا الآن بعض الأدلة على أن الطريقة (ب) هي الأفضل. هل يجب أن نتخلى عن الطريقة (أ) لصالح الطريقة (ب)؟ ليس من الضروري. إذا كان الأمر أفضل، ولكن ليس كثيرًا، فقد لا تستحق اللعبة كل هذا العناء. وحتى لو كان لدينا بعض الأدلة على أن الطريقة (ب) أفضل بكثير، فإذا لم تكن الأدلة مقنعة تماما، فقد نظل نحتفظ بالطريقة (أ)، معتقدين أن تغيير الطريقة قد يضر أكثر مما ينفع.
2. البيان الذي لا يحتوي على توقع لا فائدة منه للقائد.
3. بحكم التعريف، التنبؤ مستحيل في نظام غير مستقر.
في النظام المستقر، يتم استخدام حدود التحكم للتنبؤ. على أية حال، هناك فرق كبير بين الزمن الماضي والمستقبل عند البحث عن أيهما أفضل.
4. تفسير البيانات من الاختبار أو التجربة هو التنبؤ: ماذا سيحدث نتيجة تطبيق الاستنتاجات أو التوصيات المقدمة من الاختبار أو التجربة؟
وسيعتمد هذا التنبؤ على المعرفة بالموضوع، وليس فقط النظرية الإحصائية.
5. النظرية تمنحنا القدرة على التنبؤ. الخبرة أو الأمثلة دون توقع لا يمكن أن تعلمنا أي شيء.
6. النظرية تمكننا من طرح الأسئلة الصحيحة.
وبدون طرح الأسئلة، يمكننا الاعتماد فقط على الأمثلة. إن نسخ الأمثلة الناجحة إذا لم يتم شرحها باستخدام النظرية يمكن أن يؤدي إلى كارثة. الشيء الذي قد يكون مثاليًا لشخص آخر في موقف آخر قد لا يكون مناسبًا لنا.
7. لا يوجد عدد من الأمثلة يخلق نظرية.
لكن فشلًا واحدًا على الأقل في نظرية ما يتطلب مراجعتها أو حتى التخلي عنها.
فيديو. دورة Shewhart-Deming PDSA (Plan-Do-Study-Act، Deming Cycle)، والتي تشكل أساس المعيار الرئيسي في مجال إدارة الجودة ISO 9001، بالإضافة إلى عدد من معايير الصناعة: IATF 16949 (صناعة السيارات)، ISO TS 22163 (IRIS - صناعة السكك الحديدية)، EN/AS 9100 (الطيران)، GOST RV 15.002 (صناعة الدفاع)، STO GAZPROM 9001، وما إلى ذلك. غالبًا ما يشار إليها باسم PDCA (التخطيط والتحقق والتنفيذ).
كان لدى الديك المسمى Chauntecleer نظرية. كان يصيح ويرفرف بجناحيه كل صباح، ويضع كل طاقته فيه. وأشرقت الشمس. كان الارتباط واضحًا: غرابه هو الذي جعل الشمس تشرق. وبطبيعة الحال، لم يكن هناك شك في أهمية دور الديك الذي يلعبه. ذات يوم حدث ما لم يكن متوقعًا: ذات صباح جميل نسي أن يصيح. لكن الشمس أشرقت على أية حال. كان على تشونتيكلير، المحبط والمكتئب، أن يعيد النظر في نظريته. صحيح أنه بدون نظرية لم يكن لديه ما يراجعه ولم يكن ليتعلم أي شيء.
الهندسة الإقليدية على المستوى خدمت بأمانة الناس على الأرض المسطحة. كل استنتاج وكل نظرية في كتابه صحيحة بالتأكيد بمعنى معين. ولكن تبين خطأ نظرية الأرض المسطحة بمجرد أن بدأ الإنسان في تشييد المباني الكبيرة والطرق خارج حدود القرية الواحدة. لم تعد الخطوط المتوازية على سطح الأرض تسير على مسافات متساوية من بعضها البعض، ولم يعد مجموع زوايا المثلث يساوي 180 درجة. هناك حاجة إلى تصحيح كروية السطح - وتنشأ هندسة جديدة. ولكن ليس هناك خطأ في هندسة الأرض المسطحة، طالما أننا على سطح مستو. إن توسيع نطاق التطبيق هو الذي يؤدي إلى اكتشاف عدم كفاية النظرية ويخلق الحاجة إلى مراجعة نظرية موجودة أو إنشاء نظرية جديدة.
8. التعريفات التشغيلية تعطي المفاهيم معنى يمكن إيصاله للآخرين.
لكي يؤدي أي اتصال أو تفاوض (على سبيل المثال، بين المشتري والبائع، والإدارة والنقابات العمالية، وكذلك الدول الفردية) إلى التحسين، فمن الضروري استخدام التعريفات التشغيلية.
نحن بحاجة إلى أن نعرف بالضبط ما هو الإجراء المستخدم لقياس شيء ما أو الحكم عليه. ونحن بحاجة إلى قاعدة قرار لا لبس فيها تخبرنا بكيفية التصرف اعتمادًا على النتائج التي تم الحصول عليها.
9. لا توجد قيمة حقيقية لأي صفة أو حالة أو حالة يتم تحديدها بالقياس أو الملاحظة.
هناك بعض القيمة التي يتم الحصول عليها من خلال تنفيذ إجراء معين؛ إذا تم استخدام إجراء مختلف، فمن المرجح أن يتم الحصول على قيمة مختلفة. إليك سؤال آخر: كيف تحسب عدد الأشخاص الذين يركبون القوارب في سان دييغو؟
10. فيما يتعلق بالملاحظة التجريبية، لا يوجد شيء اسمه حقيقة مجردة.
قد يكون لدى شخصين وجهات نظر مختلفة حول ما هو مهم معرفته حول حدث ما، وبالتالي ما يجب تسجيله حول ما يحدث.
"أعطني الحقائق!" فهل هناك أي معنى لهذه الدعوة؟
د. بعض المعرفة بعلم النفس
1. علم النفس يساعدنا على فهم الناس: التفاعل بين الناس والظروف، المعلم والطالب، القائد وأتباعه، التفاعل في أي نظام إداري
يساعدنا علم النفس على فهم (التنبؤ) بكيفية تأثير عدم اليقين والتقلب على الأشخاص في ظروف مختلفة. سوف تؤثر الظروف على الأشخاص المختلفين بشكل مختلف. كما أن التفاعل بين الشخص والظروف يمكن أن يتغير بسرعة مع مرور الوقت. ونظام الدفع والمكافآت لكمية ونوعية العمل في الشركة هو أحد الأمثلة على هذه الظروف؛ نظام الإدارة الذي تستخدمه الشركة هو مثال آخر.
2. الناس مختلفون عن بعضهم البعض. يجب على القائد أن يكون على دراية بهذه الاختلافات وأن يطبق هذه المعرفة لتحقيق الاستخدام الأمثل لقدرات واستعدادات الآخرين.
يتم تنفيذ قيادة الأشخاص في الصناعة والتعليم والمنظمات الحكومية اليوم على أساس أن جميع الناس متماثلون.
الحذر مطلوب في تفسير مثل هذه التصريحات. ومن يستطيع أن ينكر أن كل الناس مختلفون؟ ومع ذلك، يجب أن نميز بين الاختلافات الظاهرة في الجهد والمواهب الطبيعية. توضح الجملة الثانية أعلاه أن ديمنج يتحدث عن القدرات الطبيعية للناس. وبطبيعة الحال، هناك اختلافات كبيرة بين الناس فيما يتعلق بقدراتهم الطبيعية. هل يجب أن نحزن على هذا فقط لأنه يجعل مهمة الإدارة أكثر صعوبة؟ ومن الأصح التعامل مع حقيقة الاختلافات في القدرات بشكل إيجابي، مع الاعتراف بأن إمكانية التقدم تزيد بشكل كبير إذا كان الشخص قادرا على التعرف على القدرات والمواهب المختلفة والجمع بينها لخلق بيئة من التعاون. فالاختلافات، في نهاية المطاف، هي ملح الحياة!
أرز. التعرف على هذه الاختلافات ودمجها بين الأشخاص في شركتك.
بخصوص الجملة الثالثة من الواضح أن معظم المديرين سينكرون أنهم يديرون أعمالهم بناءً على افتراض أن القدرات الطبيعية للأشخاص متماثلة تقريبًا. لكن الكثير مما يفعلونه لا يمكن فهمه إلا من هذه الفرضية. يهدف نظام المكافآت على المساهمة الشخصية، وخطط الحوافز، وأنظمة المكافآت، بالطبع، إلى تشجيع الجهود ومكافأتها. ولكن ما الفائدة من تصنيف الأشخاص حسب قدراتهم الطبيعية إذا كان من الممكن تحقيق فوائد حقيقية عندما يمكن التعرف على هذه الاختلافات والجمع بينها؟
أرز. كاريكاتير. نفس مؤشرات الأداء الرئيسية للموظفين. المؤلف غير معروف.
3. ينظر الناس إلى المعلومات بشكل مختلف وبسرعات مختلفة.
يتعلم البعض بشكل أفضل من خلال القراءة، والبعض الآخر من خلال الاستماع، والبعض الآخر من خلال النظر إلى الصور والأفلام، والبعض الآخر من خلال مشاهدة تصرفات شخص آخر. وبعض الناس يحتاج إلى كليهما والثالث والرابع - ولا حرج في ذلك. كيف يمكنك توبيخ الناس ومعاقبتهم إذا لم تعلمهم أن يفعلوا ما تطلب منهم الآن أن يفعلوه؟ الناس ليسوا آلات. إنهم بحاجة إلى أن يعاملوا بعناية، وسوف يعوضون هذه الرعاية مائة ضعف.
4. يجب على المديرين، بحكم طبيعة مهنتهم، إجراء تغييرات في نظام الإدارة تؤدي إلى تحسين حقيقي
وبما أن المصادر الرئيسية للصعوبة والخسارة متجذرة في تصميم الأنظمة التي يعمل فيها الأشخاص، وليس في الأشخاص أنفسهم، فإن المسؤولية الأساسية عن التحسين تقع على عاتق أولئك الذين لديهم السلطة على النظام، وليس على أولئك الذين يعانون منه. العيوب.
5. يجب علينا أن نفهم ونقدر الدوافع الجوهرية.
الدافع الجوهري هو الشعور المتأصل بالكرامة واحترام الذات لدى كل شخص، فضلاً عن الموقف المحترم تجاه الآخرين. يولد كل واحد منا مع ميل للتعلم والإبداع. ولكل منا الحق في الحصول على المتعة من عملنا. يجب أن يساعد علم النفس في تنمية هذه الخصائص الداخلية للناس والحفاظ عليها.
"إذا تمكنت من العثور على أشخاص تتقاطع شغفهم مع عملهم، فلن تضطر إلى السيطرة عليهم. سوف يديرون أنفسهم بشكل أفضل من أي شخص آخر لأن دافعهم سيأتي من الداخل، وليس من الخارج."
لقد أطفأت الإدارة الحديثة شرارة التحفيز الداخلي والكرامة لدى الناس، وقتلت متعة التعلم والعمل. ويتعين علينا أن نعيد إلى الناس الشعور بالحافز الجوهري للابتكار والتحسين؛ لتجربة الفرح في العمل والتعلم. يجب على الإنسان أن يكون مسؤولاً أمام نفسه فقط. بعد ذلك سوف يتعلم ويكتشف معرفة جديدة ويبتكر تقنيات جديدة ويبحث عن تطبيقات جديدة لمعرفته. وفكر فقط: كل هذا يتم تدميره بواسطة أسلوب الإدارة الحديث!
"إنه لمن دواعي سروري العمل مع شخص يحب عمله."
6. يجب أن ندرك المخاطر والخسائر التي تنجم عن اعتمادنا على الدوافع الخارجية.
تعتمد الإدارة الحديثة على الدوافع الخارجية التي تنشأ نتيجة للحوافز والمكافآت الخارجية. الدافع الخارجي هو التنازل والخضوع للقوى الخارجية التي تحيد الدافع الداخلي. تحت تأثير التحفيز الخارجي، تختفي العاطفة ومتعة التعلم، لتحل محلها الرغبة في الحصول على درجات جيدة. تتلاشى متعة العمل والإبداع في الخلفية، مع مراعاة متطلبات الحصول على شهادة جيدة وتقييم أعلى. الناس لا يعرفون متعة التعلم. الناس لا يعرفون متعة العمل.
"كلما دفعت للناس مقابل القيام بشيء ما، كلما تحول اهتمامهم من النشاط الذي يتعين عليهم القيام به إلى المكافأة".
الدافع الخارجي هو عقلية أولئك الذين يدعون إلى "صفر عيوب". يبدأ الإنسان في القتال من أجل الحفاظ على ما لديه. ويحاول الهروب من العقاب. لكن كل هذا مهين ويؤدي إلى الانحطاط الشخصي: إنه مجرد أجر يومي مقابل العمل اليومي. لكن الدفع فوق مستوى معين لا يوفر الدافع. من المؤكد أن الدفع لا يوفر حافزًا جوهريًا، وهو بالتأكيد ليس حافزًا خارجيًا كما يعتقد معظم الناس. يجب أن نعود إلى الفرد، ونعطي الإنسان الفرصة ليحصل على الرضا عما يفعله.
أرز. المنافسة بين موظفي الشركة. فيديو رسوم متحركة "الحمار والجزرة"، أليكس للرسوم المتحركة.
7. يجب علينا تجنب المبالغة في التقدير
المبالغة في التقدير هي الخضوع للقوى الخارجية. ينشأ بسبب نظام المكافآت الشرير، عندما يحاول الناس تقدير المال والأشياء وما إلى ذلك. بعض الإجراءات أو الإنجازات التي يقوم بها شخص ما، من منطلق الشعور باحترام الذات، حتى من المتعة. في مثل هذه الحالة، ستمنع المكافأة الشخص من تكرار الإجراء: فهو ببساطة سيفقد الاهتمام به وربما لن يفعل ذلك مرة أخرى أبدًا.
كما تذكر ديمنج أخطائه عندما حاول أن يشكر أولئك الذين ساعدوه بالمال في المطارات أو الفنادق. وفي هذه الحالات، اعتبر الناس عرض المال إهانة: «بحمل الحقيبة أراد مساعدتي، ولم يفعل ذلك من أجل الأجر». ولكن في الوقت نفسه، غالبًا ما يُنظر إلى رفض تقديم البقشيش على أنه إهانة. لماذا تنشأ هذه المفارقة؟ في الحالة الأولى، فإن قوة العلاقات الإنسانية تجعل المكافأة المالية غير مقبولة على الإطلاق. وفي الحالة الثانية، المال هو الشيء الوحيد الذي يربط الناس. ومن المؤكد أن تعزيز العلاقات الإنسانية وزيادة الاحترام جزء من هذه العملية.
المكافأة المالية هي طريق سهل (بالنسبة للمدير، ولكنها غير فعالة لتحقيق تحسين النظام ككل - ملاحظة بقلم S. Grigoryev)، والتي يتخذها المديرون الذين لا يفهمون كيفية إدارة التحفيز الداخلي.
خاتمة
إننا نواجه حتمية التحولات في نظام الدولة والحكومة المحلية على جميع المستويات، وكذلك في الصناعة ونظام التعليم. ويتعين علينا أن ننتقل من المنافسة القائمة على مبدأ "أنا أفوز وأنت تخسر" إلى التعاون الذي يقوم على مبدأ "الجميع يربح". يعيدنا هذا التحول إلى الدوافع الجوهرية، وإلى الشخصية، إلى ما كنا عليه قبل 50 إلى 100 عام. دعونا نعطي الشخصية فرصة مرة أخرى. ويجب أن يمنحنا هذا التحول قادة حقيقيين. يأتي وقت يجب أن نتعاون فيه أكثر ونتعلم المزيد من بعضنا البعض. نحن بحاجة إلى التغيير بشكل هادف، مسترشدين بنظام المعرفة العميقة الذي يبين لنا إلى أين نذهب ويكون بمثابة خريطة طريق. لا توجد وسيلة أخرى. لكن هذه مسألة اختيار وليست إكراه. لا يمكن لأي حكومة أن تعطي مثل هذا الأمر. يجب أن تكون جميع التغييرات طوعية تمامًا.
هذا هو القليل الذي أردنا قوله عن نظام المعرفة العميقة. أصبح من الواضح لنا الآن أن المهام الجديدة تنشأ ليس فقط للقادة، ولكن أيضًا للمعلمين والنظام التعليمي ككل:
"كل هذا يجب أن يصبح العمود الفقري للدورات التي يتم تدريسها في كليات إدارة الأعمال وأقسام الإحصاء. هذا ما يجب أن نتعلمه وما يجب أن نفعله خلال عشرين عامًا من اليوم، بالطبع، إذا عشنا في بلادنا لنرى هذه الأوقات.
جادل ديمنج بأن الكثير من نظام المعرفة العميقة الخاص به كان معروفًا لعدة أجيال من الناس. لكن في خضم التغيرات ومشاكل الحياة، التي نصنعها بأنفسنا بشكل أساسي، نسينا هذه المعرفة ووضعناها جانبًا. في عام 1923، سمع ديمنج ألدرسون، أستاذ اللغة الإنجليزية وعميد كلية المناجم في جامعة كولورادو، يقول: "ليس هناك بديل للمعرفة".
لكننا، كما كان من قبل، نهمل، ننسى ذلك، ثم نعاني أنفسنا من إهمالنا.