إدواردز ديمينج. أمراض ديمنج القاتلة وعوائق تغيير الإدارة
"تشكل النقاط الأربع عشرة نظرية في الإدارة، وتطبيقها يجب أن يحول النمط الغربي للإدارة. وفيما يلي بعض "العقبات" التي تقف في طريق التحول. وجميعها ذات طبيعة خطيرة. وللأسف، فإن معالجة بعض هذه "الأمراض" (على سبيل المثال، الخوف من النزوح أو مصلحة أصحاب الأعمال فقط في تحقيق أرباح قصيرة الأجل) تتطلب مراجعة كاملة للأسلوب الغربي للإدارة. "الأمراض القاتلة" هي مشكلة الجميع تقريبًا الشركات الأمريكية."
مصدر المقال: [1] - هنري ر. نيف، "المنظمة كنظام: مبادئ إدواردز ديمنج لبناء أعمال مستدامة." / "البعد دمينغ. هنري ر. نيف"؛ لكل. من الإنجليزية - م.: دار ألبينا للنشر، 2017. المحررون العلميون: Y. Adler، Y. Rubanik، V. Shper. يمكنك شراء الكتاب من الناشر ألبينا الناشر .
المادة من إعداد: المدير العلمي لمركز AQT سيرجي ب. غريغورييف
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
لترجمة مقاطع الفيديو باللغة الإنجليزية إلى اللغة الروسية في وقت واحد، استخدم ميزة متصفح Yandex الجديدة - ترجمة الفيديو في الوقت الفعلي.
أمراض الإدارة القاتلة على طريق التحول (أمراض ديمنج إلى التحول)
في عام 1984، توقع الدكتور ديمنج الأزمة الاقتصادية الحالية وسببها من خلال الحديث عن "الأمراض القاتلة" التي تكمن في قلب المشكلة.
1. عدم الاتساق
المشكلة الكبرى في أمريكا هي الافتقار إلى الاتساق في نية البقاء في العمل، وفي التخطيط للإنتاج المستقبلي لتلك السلع والخدمات التي من شأنها أن تساعد المستهلكين على العيش بشكل أفضل ماليا (وبالتالي سيكون الطلب عليها)، وسوف تساعد أيضا في الحفاظ على وظائف.
ستؤدي التحسينات المستمرة للعملية إلى زيادة جودة السلع والخدمات وتكرارها وخفض التكاليف. إن المساهمين الذين يعيشون على أرباح هذه الأسهم يهتمون أكثر بالأرباح المستقبلية، وليس فقط بقيمتها الحالية. لذا، قم بتهيئة الظروف لهم ليتوقعوا أرباحًا في ثلاث سنوات، في خمس، أو ثماني سنوات - في أي عدد يرغبون فيه!
2. فائدة فورية
إن التفكير المحدود بالرغبة في تحقيق مكاسب قصيرة الأجل لا يتوافق مع إدارة الأعمال الهادفة القائمة على آفاق التنمية.
ويمكن للبنوك أن تساعد في دعم التخطيط المستقبلي وبالتالي حماية الأموال الموكلة إليها. ومع ذلك، بالنسبة لهم، فإن العبارة المأخوذة من حياتهم من قبل مصرفي أمريكي تعتبر نموذجية: "جيم، ليس هناك وقت الآن للحديث عن الجودة والمستقبل. الآن هو الوقت المناسب لخفض التكاليف وإغلاق المصانع وخفض تكاليف الأجور.
إن الرغبة في الحصول على أرباح ربع سنوية وفوائد قصيرة الأجل تدمر اتساق الأهداف في السعي لتحقيق التميز.
3. أنظمة شهادات وتصنيف الموظفين
أنظمة شهادات الموظفين وتصنيفهم، وتقييم المساهمة الشخصية، والتصنيف حسب الأهمية، وأنظمة المكافآت، والأجور بالقطعة لها تأثير مدمر.
إن الإدارة بالأهداف لا تقل شرا، لأن الاسم الأكثر ملاءمة لها هو "الإدارة بالخوف". نتائج هذه الممارسة هي كما يلي:
يتطور التفكير "قصير النظر"، ويتم تغذية التنافس والمكائد والمخاوف، ويتم تدمير التخطيط طويل المدى، ويتم تدمير روح الفريق.
يعاني بعض الأشخاص من المرارة، والبعض الآخر من اليأس، ويعاني آخرون من الاكتئاب الذي يتسبب في إصابتهم بالعجز في غضون أسابيع من تلقي مراجعة الأداء؛ علاوة على ذلك، فإنهم غير قادرين على فهم ما هو خطأهم.
جميع الأساليب المذكورة غير عادلة لأنها تنسب اختلافات إلى الأشخاص في مجموعات قد تكون بسبب النظام الذي يعملون فيه.
"لقد تغلغلت مراجعات الأداء السنوية وأصبحت شائعة في المؤسسات لأنها لا تتطلب من أي شخص حل مشاكل الأشخاص. ومن الأسهل بكثير تصنيف هؤلاء الأشخاص من خلال التركيز على المخرجات. إن فكرة مراجعات الأداء مغرية. صوت الكلمات يثير الخيال: ادفع مقابل ما تحصل عليه؛ وتحفيز الناس على تقديم أفضل ما لديهم لمصلحتهم الخاصة. ويكون التأثير معاكسًا تمامًا لما يعد به الجميع أو يحاول القيام به لصالح بقاء المنظمة ككل يخسر."
4. يقفز المديرون من مكان إلى آخر
يؤدي دوران موظفي الإدارة إلى عدم الاستقرار، ويؤدي إلى حقيقة أن القرارات يتم اتخاذها من قبل أشخاص لا يعرفون هذا الأمر بالذات، وبالتالي نسخ عمياء للخبرة المكتسبة سابقًا في مكان آخر. ومع ذلك، فإن هذه التجربة لا تتوافق دائمًا بشكل كامل مع الظروف الجديدة.
يستغرق الأمر وقتًا لتصبح جزءًا حقيقيًا من المنظمة، لتتعرف على عملياتها ومشاكلها وموظفيها وعملائها. إن الخبرة المكتسبة في مكان آخر لا تكون ذات قيمة إلا عندما يتم فهم مشاكل النشاط بشكل كافٍ لتقييم مدى ملاءمة تلك الخبرة. تتم إدارة معظم الشركات الأمريكية على أساس أرباح ربع سنوية. ويتم تعيين الرئيس من قبل مجلس الإدارة خصيصًا لتحقيق هذا الهدف. يصل إليها، ويجرف ويدمر كل شيء في طريقه، ثم ينطلق لتدمير شركة أخرى.
5. استخدام المعايير الكمية فقط
لا يمكن لأحد أن ينجح باستخدام المعايير الكمية فقط. وبطبيعة الحال، تعد المؤشرات الكمية مهمة: فالحساب الجاري يتطلب مراقبة مستمرة، ويجب أيضًا دفع الرواتب للموظفين ويجب سداد المدفوعات للموردين. لكن أولئك الذين يديرون شركتهم بناءً على الأرقام الثابتة فقط، سيُتركون قريبًا بدون أرقام وبدون شركة.
يمكن لأي شخص تضخيم المؤشرات الرقمية في نهاية الربع: إرسال جميع المنتجات المنتجة للمستهلكين، بغض النظر عن الجودة، أو أخذها في الاعتبار عند شحنها، وبالتالي إظهار تكلفتها بين الإيصالات المتوقعة؛ وخفض تكاليف البحث والتعليم والتدريب؛ طرد الموظفين المشاركين في إدارة الجودة، والنضال من أجل خفض الرواتب.
أرز. التلاعب بالأهداف العددية.
S. Grigoryev: المثال الذي يحظى بشعبية لدى نصف المجتمع العلمي (الفائز) ويكرهه النصف الآخر (الخاسر) هو مؤشر كمي مدمر "مؤشر هيرش (مؤشر h)" ، والذي تم تصميمه لتوفير تقييم أكثر ملاءمة للإنتاجية العلمية للباحث.
ومع ذلك، لا ينبغي لنا أن ننسى كلمات لويد نيلسون بأن الكميات الأكثر أهمية للإدارة غير معروفة وقابلة للقياس الكمي.
بالإضافة إلى "الأمراض القاتلة"، هناك أيضًا مجموعة كاملة من العقبات. بعضها خطير مثل "الأمراض"، ولكن معظمها أسهل في القضاء عليها (أسهل، ولكن ليس سهلا).
معوقات ديمنج في التحول
آمال بودنغ فورية
"تعالوا واقضوا يومًا معنا وافعلوا بنا ما فعلتموه باليابان".
والافتراض هو أنه من خلال حل المشاكل الحالية، وإدخال الأتمتة والتركيبات والآلات الجديدة، فإننا سوف نقوم بتحويل الصناعة.
الجودة لا يمكن شراؤها بالمال.
البحث عن أمثلة
الأمثلة لا تعلم شيئًا ما لم يتم فحصها من خلال النظرية. كثير من الناس يبحثون ببساطة عن أمثلة لتقليدها.
انظر المقال حول عدم جدوى البحث عن الأمثلة .
"لدينا مشاكل أخرى."
ربما، لكن المبادئ التي تساعد في حلها عالمية.
النهج التي عفا عليها الزمن في كليات إدارة الأعمال
في كليات إدارة الأعمال، يتم تعليم الطلاب أن هناك مهنة مثل "المدير" وأنهم مستعدون بالفعل لتولي مناصب قيادية. هذه مزحة قاسية، مزحة. إنهم يعلمون فقط كيفية شغل منصب في الشركة، ولكن ليس كيفية إدارته.
عدم كفاية التدريب على الأساليب الإحصائية في الصناعة
إن فترات الثقة، واختبارات الأهمية، وما إلى ذلك، ستخبرنا في أفضل الأحوال بما لدينا بالفعل. إن الإشارة إلى أنه تم الحصول عليها للتنبؤ والتخطيط سيكون خادعًا ومضللاً.
استخدام المعيار العسكري 105D والجداول الأخرى لإجراء فحص عينات القبول
تبدأ هذه المعايير من فرضية وجود "مستوى مقبول من الجودة" وبالتالي تلغي الحاجة إلى التحسين.
"علاوة على ذلك، فإن الامتثال لمعيار 105D (ونظائره في GOST R - انظر القائمة) لا يأخذ في الاعتبار متطلبات تقليل إجمالي متوسط تكلفة التحكم والخسائر في المؤسسة، وإذا كانت درجة التحكم الإحصائي في الجودة المواد الواردة عالية، فإن مراقبة العينات لن تقدم أفكاراً حول بقية الدفعة الخاضعة للرقابة، وذلك بسبب عدم وجود علامات الارتباط بينهما في هذه الحالة."
"يتعامل قسم إدارة الجودة لدينا مع جميع مشكلات الجودة لدينا."
لفعلت لو استطعت!
"مشاكلنا تتعلق فقط بجودة موظفينا."
فكرة خاطئة ممتعة. هذا النظام هو الذي يمنع الموظفين من العمل بشكل كامل، وهو نفسه تحت سيطرة المديرين والمديرين.
بداية خاطئة
يتعلق الأمر إلى حد كبير بآثار الآمال المذكورة أعلاه في الحلوى سريعة التحضير و"لقد قمنا بتنفيذ إدارة الجودة". إن التدريب الشامل على الأساليب الإحصائية، ودوائر الجودة، وطلب العروض، وبرامج مشاركة الموظفين، وما إلى ذلك، كلها محاولات لقطع الطريق إلى الجودة. لا توجد اختصارات هنا.
"لقد قمنا بتنفيذ إدارة الجودة."
بالنسبة للجودة، ليست الأساليب هي التي تهم، بل المعرفة. يمكن تنفيذ الأساليب والمعدات، لكن المعرفة والفهم لا يمكنهما ذلك.
آمال عبثية للحوسبة.
يمكن أن يكون الكمبيوتر نعمة. يمكن أن يكون لعنة. يقوم الكمبيوتر ببساطة بتخزين البيانات. إذا لم تستخدمها، فإنها ستبقى هناك.
الافتراض بأن تلبية المواصفات هو كل ما هو مطلوب.
حدود التسامح ومتطلبات المواصفات الفنية - هذا ليس كل شيء. الامتثال للمتطلبات يمكن أن يرضي المستهلك، لا أكثر. هذا الافتراض هو عائق أمام التحسين.
مغالطة نظرية "العيوب الصفرية".
وأفلست الشركات رغم أنها صنعت منتجات دون أخطاء أو عيوب.
أرز. لا يوجد عيوب ولا عمل.
عدم كفاية اختبار النماذج الأولية.
النموذج الأولي واحد، ومعلماته قريبة بشكل مصطنع من المعلمات الاسمية. وبدون معرفة الاختلافات، لا يمكن التنبؤ بالتقلبات.
"يجب على أي شخص يأتي لمساعدتنا أن يفهم كل شيء عن أعمالنا."
لماذا؟ الأشخاص الذين يتمتعون بالكفاءة في عمل ما يعرفون كل شيء باستثناء كيفية تحسينه. يتطلب التحسين نوعًا جديدًا من المعرفة. والأمر متروك للأشخاص في الشركات لإجراء هذه التحسينات من خلال الجمع بين المعرفة الجديدة وما لديهم بالفعل.
إن قائمة "الأمراض القاتلة" والعقبات التي أعدها إدواردز ديمنج ليست شاملة بأي حال من الأحوال.
أنا (سيرجي ب. غريغورييف) سوف أكمله بسهولة:
"ليس لدينا أي مشاكل في الجودة. كل مشاكلنا تتعلق فقط بجودة موردينا."
عندما نتصل بمورديهم، يخبروننا نفس الشيء عن مورديهم. كيف يمكن للمنتجات المجمعة من منتجات منخفضة الجودة من الموردين ألا تعاني من مشاكل الجودة؟! لماذا إذن المستهلكون غير راضين عن الجودة؟! إن إدارة هذه الشركات ببساطة لا تعرف شيئًا عن مسؤوليتها تجاه الجودة.