"لا يسعنا إلا أن نأمل أن يستمتع الزوار بالجولة. هذا ليس خطأهم، إنها مشكلتهم."

- إدواردز ديمينج

عدم جدوى البحث عن الأمثلة.
يعد تقليد أساليب الشركات الناجحة أحد عوائق التحول (إي. ديمنج)

مصدر المادة الرئيسية: [2] - و. إدواردز ديمنج، "الخروج من الأزمة: نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات" / "الخروج من الأزمة"، و. إدواردز ديمينج - م: دار نشر ألبينا، 2017. المحررون العلميون Y. Rubanik، Y. Adler، V. Shper. يمكنك شراء الكتاب من الناشر ألبينا الناشر .

المادة من إعداد: المدير العلمي لمركز AQT غريغورييف إس.بي .

حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.

"ليس من غير المعتاد أن يُطلب من الاستشاريين تقديم أمثلة للتطبيقات الناجحة لخطوط إنتاج مماثلة. سأل أحد الأشخاص عما إذا كان من الممكن استخدام الطرق المذكورة في هذا الكتاب لصنع الكراسي المتحركة. وأراد آخر أن يعرف عن إنتاج ضواغط تكييف الهواء: هل أعرف أي أمثلة؟ أما السؤال الثالث فكان يتعلق بموضوع إدارة المستشفى: هل يمكن تطبيق النقاط الأربع عشرة هناك؟ وكان آخر مهتمًا بتطبيقه على شركة محاسبة كبيرة. وسأل رجل آخر عن إمكانية تطبيق المبادئ الواردة في هذا الكتاب على إنتاج السيارات، وكأنه لم يسمع عن المصانع اليابانية من قبل. وتساءل أحد المصرفيين عما إذا كان من الممكن استخدامها في البنوك.

اتصل بي رجل للتو من جوهانسبرج وعرضًا عليه: أنه سيأتي إلى هنا ويزور معي ست شركات ناجحة. وقال إنه يحتاج إلى أمثلة.

جوابي على مثل هذه الاقتراحات هو أنه بغض النظر عن عدد أمثلة النجاح أو الفشل في تحسين الجودة والإنتاجية التي تنظر إليها، فلن يساعدك ذلك على التنبؤ بما إذا كانت الشركة التي تبدأ التغيير ستنجح أم لا. نجاحها يعتمد كليا على معرفة الإدارة 14 نقطة , الأمراض والعقبات ومن الجهود التي هو نفسه على استعداد لبذلها.

الوضع النموذجي: إدارة الشركة حريصة على تحسين الجودة والإنتاجية، لكنها لا تفهم على الإطلاق كيفية القيام بذلك. بحثًا عن التنوير، يزور شركات أخرى تبدو مزدهرة للوهلة الأولى. وهناك، يتم الترحيب بهؤلاء المديرين بأذرع مفتوحة ويبدأ تبادل الأفكار. إنهم (الزوار) يتعلمون كيفية عمل الشركة، وقد يتزامن هذا جزئيًا عن طريق الخطأ مع النقاط الـ 14. وبدون استخدام المبادئ التوجيهية، كلاهما يسير مع التدفق. ولا تعرف أي من الشركتين ما هي الإجراءات الصحيحة أو الخاطئة أو لماذا. السؤال ليس ما إذا كان العمل ناجحًا، ولكن لماذا هو ناجح وما إذا كان من الممكن جعله أكثر نجاحًا. لا يسع المرء إلا أن يأمل أن يستمتع الزوار بالجولة. وهذا ليس خطأهم، ولكن سوء حظهم ".

[2] إدواردز ديمنج، "التغلب على الأزمة"
(دبليو إدواردز ديمنج، "الخروج من الأزمة")

النسخ محفوف بالمخاطر

عليك أن تأخذ على عاتقك أي شيء إذا كنت بالفعل ذكيًا من الناحية النظرية. الأمريكيون مقلدون رائعون (على سبيل المثال، دوائر الجودة، أو كانبان، أو في الوقت المناسب). ومع ذلك، فإن اليابانيين يدرسون النظرية أولا ثم يبدأون في التحسن. الإدارة الأمريكية، التي لا تفهم دورها في عمل "دوائر الجودة"، تحاول تقليدها، لتكتشف بعد فترة أن كل ذلك غير صحيح. ستعمل دوائر الجودة التي تتعاون وتتفاعل مع الإدارة بشكل جيد في كل مكان.

في إحدى الندوات، قيل لي (لسوء الحظ، لم أكتب من) كيف قررت إدارة شركة أثاث ناجحة توسيع خط إنتاجها من خلال إنتاج البيانو. لماذا لا تصنع الآلات الموسيقية؟ لقد اشتروا بيانو Steinway الكبير، وقاموا بتفكيكه، وصنعوا أو اشتروا أجزاء إضافية وقاموا بتجميعها على شكل Steinway، ولم يتمكنوا إلا من استخراج صوت باهت من بنات أفكارهم. ثم قاموا بإعادة تجميع الأداة التي تم شراؤها لاستعادة أموالهم، ولكن الآن توقف الصوت.

[2] إدواردز ديمنج، "التغلب على الأزمة"
(دبليو إدواردز ديمنج، "الخروج من الأزمة")

"في الواقع، هل هذه التجربة مثمرة؟ مع الخرز الأحمر تقليد أساليب من حصل على القليل منها، وتجنب تقليد من حصل على الكثير منها؟

[1] هنري ر. نيف، “المنظمة كنظام”
(هنري ر. نيف، "بعد ديمنج")

يقدم Henry R. Neave تشبيهًا استخدمه ديمنج في هذا الصدد:

إن ارتداء بدلة ستيف جوبز لا يجعلك ستيف جوبز.

"إن تقليد أساليب الشركات الناجحة يشبه ارتداء الملابس التي يرتديها الشخص الناجح. يتطلب الأمر أكثر من ذلك لتحقيق النجاح: النظرية فقط هي التي يمكن أن تساعدنا في تخيل ما هو صحيح وما هو خطأ."

- إدواردز ديمينج

الصورة على اليسار تظهر ملابس ستيف جوبز (أبل).