مايرون تريبوس، نظرية الجراثيم في الإدارة
"مثل كل الناس، كانوا مستائين من الحاجة إلى التغيير وكانوا يأملون في قلوبهم أن يختفي كل ذلك."
المصدر: نظرية الجراثيم في الإدارة / مايرون تريبوس، مدير شركة Exergy, Inc. (ترجمة يو تي روبانيك).
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
يرسم مايرون ترايبوس تشبيهًا بين الطب في القرن التاسع عشر (التاسع عشر) وحكومة القرن العشرين (العشرين) لتوضيح سبب التزام المجتمع بالنماذج السائدة ومقاومته للتغيير من أجل تحسين حياتنا. - تقريبا. إس بي غريغورييف.
مقدمة
كتب William B. Gartner وM. James Naughton، في مراجعتهما الأخيرة لنظرية الإدارة لديمينج:
"لقد تم استخدام الطب "بنجاح" حتى في غياب المعرفة بالميكروبات. تحسنت صحة بعض المرضى، وتدهورت حالة البعض الآخر، وظل البعض الآخر دون تغيير؛ وفي كل حالة يمكن تبرير نتيجة العلاج بشكل معقول.
يصف الأطباء العلاجات لمرضاهم بناءً على ما تعلموه في الكلية والخبرة العملية. يمكنهم فقط تطبيق ما يعرفونه جيدًا ويؤمنون به. وليس لديهم خيار آخر. لا يمكنهم تطبيق ما لا يعرفونه أو لا يؤمنون به. يتم دائمًا تفسير ما يفعلونه على أنه أفعال معروفة بأنها تحقق هدفًا ما. كمحترفين، يجدون صعوبة في الانحراف كثيرًا عن المعرفة والمعتقدات المقبولة عمومًا. إنهم تحت ضغط "الممارسة المقبولة عمومًا". ومن وجهة النظر هذه، الأطباء ليسوا أفضل أو أسوأ من بقيتنا. نحن جميعًا سجناء تربيتنا وثقافتنا ومستوى معرفة معلمينا ومعلمينا وزملائنا. نبتسم اليوم عندما نقرأ أنه عند خياطة الجرح بخيط الحرير، كان الجراحون قبل 150 عاماً ينصحون بترك قطعة من الخيط خارج الجرح لتصريف القيح، الذي ظهر بالضرورة بسبب إبرة غير معقمة وأيدي غير مغسولة.
صورة. معطف جراح من القرن التاسع عشر مزود بإبرة وخيط لجراحة طية الصدر.
- مارغريت هورويتز، كبيرة المؤرخين، جونسون آند جونسون.
كان لدى الأطباء نظرية حول كيفية انتشار الملاريا. وأطلقوا على هذا المرض اسم "مالاريا" (الهواء الفاسد)، مؤكدين أنه ناجم عن أبخرة ليلية غير صحية. شجعت نظريتهم الناس على البحث في الأماكن الخاطئة والعثور على الإجابات الخاطئة لحل مشاكلهم الأكثر إلحاحًا. اليوم مديرينا يفعلون نفس الشيء. وعندما يواجهون منافسة شديدة في السوق العالمية، فإنهم يحاولون تغيير السياسات الاقتصادية، والهياكل الضريبية، والسياسات التجارية - أي شيء آخر غير فهمهم لكيفية جعل الشركة قادرة على المنافسة. إنهم يطرحون أسئلة حول أي شيء آخر غير نظرية الإدارة الخاصة بهم.
ليس من السهل تغيير معتقدات الناس
حاول أن تتخيل أننا في عام 1869. وفي الآونة الأخيرة، أثبت باستور أن التخمر يحدث بسبب الكائنات الحية المحمولة جوا. قبل بضعة أشهر فقط، اختبر ليستر أول مطهر، وهو حمض الكربوليك، ووجد أنه يمنع الالتهاب وتكوين القيح بعد الجراحة.
نقش. استخدام اختراع ليستر، حمض الكربوليك من خلال البخاخات.
قبل 120 عامًا، كانت المعلومات الطبية تنتشر بشكل أبطأ بكثير مما هي عليه اليوم. تخيل أنك باحث شاب في إحدى كليات الطب الأمريكية. لقد انتهت الحرب الأهلية مؤخرًا وأنت تحاول الخروج من الجيش، فأنت طبيب طموح جاد تحاول تعلم أحدث التطورات في المجال الطبي. لنفترض أنك تعرفت للتو على عمل باستير وليستر وأنك مدعو للتحدث إلى مجموعة من الجراحين المشهورين، الذين اكتسب الكثير منهم شهرة لخدمتهم البطولية خلال الحرب الأهلية الأمريكية. من خلال التعليم الذاتي، توصلت إلى نتيجة مفادها أن هؤلاء الجراحين المشهورين والمتميزين يقتلون مرضاهم بالفعل. مهمتك هي أن تشرح لهم، إذا استطعت، أنهم "يعلقون الموت" على كل جرح لأنهم لا يغسلون أيديهم أو لا يعقمون أدواتهم، عليك إقناعهم بنسيان كل ما لديهم تقريبًا. لقد تركوا وراءهم الكثير من الخبرة التي تراكمت لديهم على مدار حياتهم المهنية وأعادوا هيكلة فهمهم للممارسة الطبية في ضوء النظرية الجديدة للفيروسات. هل يمكنك فعل ذلك؟ هل يمكنك إقناعهم؟ هل تعتقد أنهم سيكونون سعداء بالاستماع إليك؟
لنفترض الآن أنك مستمع وليس متحدثًا. أنت أحد الأطباء المؤهلين الذين يتمتعون باحترام مستحق في مدينتك. لديك منزل جميل على التل، وزوجة محبوبة، وعربة جميلة، وخيول أصيلة، والعديد من الخدم. أنت جزء من نخبة المجتمع. كيف سيكون شعورك إذا بدأ شخص ما في نشر خبر مفاده أن العلاجات التي كنت تستخدمها تشكل تهديدًا للمرضى، وأن النظريات التي تبنتها لم تكن أكثر من مجرد كلمات طنانة، وأنك معتاد على فحصها من مريض إلى آخر؟ الأيدي غير المغسولة تضمن انتشار العدوى لكل من هو مريضك؟ ما الذي تعتقد أنه سيحدث لممارستك إذا بدأت هذه الأنواع من الشائعات في الانتشار؟ كيف سيكون شعورك تجاه موزعهم؟
نحن لسنا عام 1870، بل عام 1989. وأنت لست طبيبا. أنت محترف محترم. بالنسبة لمعظمكم، تعتبر الإدارة جزءًا من مسؤولياتكم المهنية. أنت تتعامل مع الإدارة وفقًا لما تعلمته وتعلمته طوال حياتك المهنية. لقد عملت بين هذه الأنواع من الأشخاص وأعلم أن لديك تفسيرًا لكل شيء مهما حدث. سأشعر بالصدمة والسعادة إذا شرحت إخفاقاتك الأخيرة، على سبيل المثال، بالطريقة التالية:
"كما تعلم، أنا حقًا لا أعرف ما أفعله وأعتقد أن معظم ما أعرفه خاطئ." أنت كما كنت قبل أكثر من عشر سنوات، حيث كنت أعمل كمسؤول في الصناعة. لن تحقق النجاح إذا كنت تشك باستمرار في صحة ما تؤمن به. وبالطبع لن تحقق النتيجة المرجوة إذا تحدثت عن شكوكك فيما تعرفه وتستطيع فعله. مشكلتي تشبه تلك التي واجهها طبيب شاب كان يحاول إدخال نظرية الفيروسات في الطب. هناك نظرية جديدة للإدارة، تختلف عن تلك التي يثق بها معظمكم الآن، كما تختلف نظرية الفيروسات عما كان يثق به الأطباء في السابق. ولأسباب سوف تتضح قريبا، فإنني أطلق على هذا النهج الجديد اسم "النظرية الفيروسية في الإدارة".
ليس كل ما فعله الأطباء كان خطأ، ولكن كل شيء تقريبا كان خطأ! قبل ظهور نظرية الفيروس، أجروا مقابلات مع المرضى، وكتبوا التاريخ الطبي، ووصفوا تغييرات في النظام الغذائي ونمط الحياة، وأنجبوا أطفالًا. لقد طوروا الشعور بالمسؤولية الاجتماعية. لقد كانوا صادقين في جهودهم لفعل الشيء الصحيح. اقرأ، على سبيل المثال، قسم أبقراط، الذي يسبق نظرية الفيروس بقرون عديدة. حتى الأطباء الأوائل بذلوا قصارى جهدهم بما عرفوه في ذلك الوقت. هذا هو بالضبط ما تفعله. ما تعلمه الأطباء لم يكن جيدًا بما فيه الكفاية، وفي بعض الأحيان كان خطيرًا وضارًا تمامًا. لكنهم تعلموا. ويمكنك أن تتعلم. لقد تغيرت الممارسة الطبية تحت تأثير نظرية الفيروسات، ويجب أن تتغير ممارسات الإدارة أيضًا. هذه التغييرات تحدث بالفعل في أماكن مختلفة وفي مؤسسات مختلفة. ونتيجة هذه التغييرات هي منظمة إنتاج أكثر صحة ومرونة وكفاءة.
في هذا العالم الذي تشتد فيه المنافسة، سيتعين على الشركات غير الصحية أن تموت، وتلك التي تستمر في العمل وفقًا للأساليب القديمة يجب أن تختفي. هذه ليست بدعة جديدة لك الحرية في اتباعها أو عدم اتباعها كما تراه مناسبًا. المشكلة التي أتحدث عنها ملحة. ستعتمد حياتك المهنية على ما إذا كنت على استعداد لتعلم طرق جديدة للعمل. لا أتوقع أن يعجب الجميع؛ الأطباء في وقت واحد لم يعجبهم أيضًا. لكنه كان كذلك - هكذا سيكون!
التغييرات الأساسية مطلوبة في الإدارة
وكما ذكرت في بداية هذه المحادثة، أُرسل باستير في عام 1865 إلى جنوب فرنسا للتحقيق في أسئلة حول ما الذي يقتل يرقات دودة القز. وهناك قام بعزل عصيات فيروسين وطوّر طرقًا للوقاية من الأمراض المعدية. وفي نفس العام، طبق اللورد ليستر أفكارًا مماثلة على الطب.
في العشرينيات من القرن الماضي، تم تكليف والتر شوهارت من مختبرات بيل بمعرفة ما يمكن فعله لتحسين موثوقية مكبرات الصوت الهاتفية المستخدمة في الاتصالات بعيدة المدى. كان مطلوبًا أن تكون مكبرات الصوت هذه على بعد ميل واحد على الأقل من بعضها البعض وأن تكون جزءًا من نظام اتصالات مزود بكابلات تحت الأرض. على عكس الأطباء، أراد نظام بيل التأكد من أن مكبرات الصوت تعمل قبل دفنها في الأرض. في حالة حدوث أي خلل، يجب حفرها. تضمنت مكبرات الصوت أنابيب مفرغة، كان من المعروف أن وقت تشغيلها غير محدد. احتاج شيوهارت إلى معرفة ما يمكن فعله لضمان عمل مكبرات الصوت تحت الأرض. أثناء عمله على هذه المشكلة، اكتشف فيروس التباين.
اكتشفت شيوهارت شيئًا يجب أن يكون واضحًا للجميع بالفعل. لنفترض أنك تصنع أنابيب مفرغة. كل مكون يدخل في أحد هذه المصابيح هو تمامًا مثل أي مصباح آخر. ثم تقوم بتجميع جهاز من هذه المصابيح بنفس الطريقة. ومن ثم، إذا كانت المصابيح تعمل في نفس الظروف، فيجب أن يكون وقت تشغيلها هو نفسه. تكمن المشكلة بالتحديد في أنه من المستحيل إنتاج مصابيح بنفس الجودة. ويرجع ذلك إلى الاختلافات الطفيفة في التركيب الكيميائي للمواد الأولية، وعدم الدقة في عملية الإنتاج؛ وبالإضافة إلى ذلك، في جميع المراحل هناك تلوث عشوائي. باختصار، يؤدي التباين الحالي إلى عدم اليقين بشأن مدة تشغيل المصباح. إذا لم يتم التحكم بشكل واضح في عملية التجميع نفسها، فمن الواضح أن بعض المصابيح لن تدوم طويلاً. إنهم ضحايا فيروس التقلب. وكان هذا هو الاكتشاف الذي توصلت إليه شيوهارت.
أدى بحثه إلى مفهوم مراقبة الجودة الإحصائية. وبعبارة أخرى، مثل عمل باستير، فإن اكتشاف شيوهارت وضع الأسس "لنظرية الإدارة الفيروسية".
قليل من الناس يفهمون كيف يؤثر تقلب الإنتاج على تكاليف التصنيع. حتى أن عددًا أقل من الناس لديهم أي فكرة عما يمكن القيام به في هذا الصدد وما هو دور الإدارة هنا. وكما أدرك ليستر الآثار الأوسع لعمل باستور في المجال الطبي، فقد رأى الدكتور دبليو إدواردز ديمينج أهمية عمل شوهارت في نظرية الإدارة العامة. علاوة على ذلك، لم يكن ديمنج وحده. كان هومر ساراسون وجي إم جوران أيضًا من رواد هذا الاتجاه. لقد أدركوا أن مفتاح الإدارة الأفضل هو دراسة العمليات التي يتم من خلالها إنتاج المنتجات.
إذا تم التخلص من مصادر التباين في كل مرحلة من مراحل الإنتاج، فسوف تصبح النتيجة أكثر قابلية للتنبؤ بها، وبالتالي، سيكون الإنتاج أكثر قابلية للإدارة. سيكون من الممكن تسريع أنشطة الإنتاج عن طريق تقليل وقت التوقف عن العمل والتأخير. وبالتالي، فإن الفكرة الرئيسية هي القضاء على فيروس التباين وبالتالي تحسين إمكانية تكرار الإنتاج. وقد تحققت هذه الفكرة خلال الحرب العالمية الثانية بفضل التدريب الواسع النطاق الذي كان له الأثر الكبير في نجاح الآلة الحربية الأمريكية العملاقة.
في عام 1956، تبنى العديد من المتخصصين في نظام بيل الفكرة بشكل جيد لدرجة أنهم كتبوا في مقدمة دليل مراقبة الجودة الإحصائية لشركة ويسترن إلكتريك: "...إن طرق البحث في قدرات العمليات قابلة للتطبيق على أي مشكلة تقريبًا: ذات طبيعة تقنية أو هندسية أو إدارية، وكذلك مراقبة الجودة."
لسوء الحظ، كان معظم مديرينا بعد الحرب العالمية الثانية مشغولين للغاية بالحصول على أموال "سريعة" لدرجة أنهم نسوا فيروس التقلبات، وقد تم نسيان هذه النظرية في أمريكا. ولم تلتقطها أي من كليات إدارة الأعمال لدينا. وفي عدة مناسبات، عندما حاولت بنفسي تقديم مفاهيم هذه النظرية للطلاب في كليات إدارة الأعمال الأمريكية المرموقة، لم يستمع إلي إلا بأدب (إن كان ذلك على الإطلاق).
الفيروسات غير مرئية. ولهذا السبب فهي خطيرة للغاية، ومن الصعب للغاية اكتشافها وعلاجها. ولن تعرف عن وجودها إلا من خلال وجود الأعراض. الوضع هو نفسه تمامًا مع الفيروسات المتغيرة - فهي غير مرئية. لمحاربتهم، يجب أن تعرف أين تنظر وكيف تنظر. وكما يجب على الأطباء في كثير من الأحيان استخدام أدوات خاصة وحتى إجراء الاختبارات، يجب على المديرين أن يتعلموا كيفية جمع البيانات وتحليلها بطريقة معينة. يقول الدكتور ديمينج إن فهم هذه البيانات يتطلب "معرفة عميقة وشاملة".
طبيب ذو خبرة يفحص حلقك ويقول: "أعتقد أنك مصاب بالعدوى!" أو "هل تناولت الشوكولاتة مؤخرًا؟" يقوم بفحص اللوزتين ويستمع للأصوات في رئتيك. لكن إذا لم يفهم النظرية الفيروسية للأمراض، فلن يتمكن من تفسير هذه الأعراض بشكل صحيح.
وبنفس الطريقة، يمكن للمدير ذو الخبرة في التعامل مع فيروس التقلبات أن يحكم على صحة المؤسسة من خلال تحليل البيانات الواردة، وطرح الأسئلة، وتقييم الإجابات عليها، والاستماع إلى المناقشات في اجتماعات العمل. إذا كان المدير على علم بكيفية ظهور هذا الفيروس، فسوف يفهم ما يراه ويسمعه. وإلا فإنه سيكون عاجزاً كما كان الأطباء قبل سنوات عديدة، الذين وصفوا إجراءات التنفس المختلفة ضد الملاريا.
التقلب هو فيروس الأنظمة
أولاً، كان على الأطباء أن يتعلموا أن الفيروسات، رغم أنها غير مرئية، يمكن أن تنتقل من مريض إلى آخر بطرق متنوعة. كان عليهم أن يصدقوا أن الفيروسات موجودة بالفعل. وكان عليهم أن يتعلموا المزيد عن التعقيم والمطهرات. كان عليهم أن يعتادوا على فكرة الاضطرار إلى غسل أيديهم. وأخيرًا، كان عليهم دراسة الثقافات المختلفة للفيروسات والأسباب المتنوعة للأمراض المعدية. باختصار، اضطر الأطباء إلى تشكيل فهم جديد للعالم.
سيكون عليك أن تفعل الشيء نفسه. اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالاً واحدًا: فكر في شركة تشتري المسبوكات (أو حتى لديها مسبك خاص بها). تخضع المسبوكات المعدنية لتصنيع تسلسلي يتم إجراؤه على آلات مختلفة. يتم بعد ذلك تجميع الأجزاء المختلفة المُشكَّلة في منتج تؤدي فيه الأجزاء حركات ترددية ودورانية، بدقة معينة على الأرجح.
نحن نعلم أن المعدن الذي ينتجه المسبك ليس متجانسًا تمامًا. هناك دائمًا بعض الاختلافات في تركيب المعدن وطرق معالجته. العملية التكنولوجية في المسبك لديها أيضًا بعض عدم الاستقرار. يمكننا القول أن كل هذه العمليات مصابة بفيروس التقلب. ونتيجة لذلك، نحصل على مصبوبات تختلف في التركيب والحجم والصلابة والبنية. علاوة على ذلك، فإن الصلابة والبنية المختلفة تحدث ليس فقط في المسبوكات المختلفة، ولكن حتى في أماكن مختلفة من نفس المسبوكة.
عندما يتم تقديم هذه المسبوكات للتصنيع، فإن فيروس التباين هذا يصيب الآلات قريبًا. على سبيل المثال، تؤدي الاختلافات في الصلابة إلى تآكل غير متساوٍ للأدوات. بالإضافة إلى ذلك، من الصعب على المشغل ضبط السرعة والتغذية بدقة. يصبح تآكل الأداة غير متوقع، كما هو الحال مع صيانة الماكينة. ونتيجة لذلك، انتشرت العدوى إلى مستودع الأدوات، حيث يلزم الآن تخزين مخزون أكبر من الأدوات مما قد يكون ضروريًا إذا أمكن التنبؤ بعمر الأداة بدقة. والآن، أصبحت مخزونات الأدوات أيضًا عرضة لتقلبات قوية. يؤدي عدم القدرة على التنبؤ باحتياجات الصيانة إلى زيادة عدد فنيي الخدمة الذين يجب تعيينهم وتعقيد عملية الصيانة.
إن الحاجة إلى توظيف وتدريب عدد كبير من الأشخاص في وقت واحد تؤدي إلى زيادة العبء على عملية التدريب، وبالتالي لا يتم تدريبهم جميعًا بشكل جيد. ونتيجة لذلك، يصاب نظام الخدمة أيضًا بفيروس التباين. وقد يفشل الجهاز في وقت أبكر بكثير مما كان متوقعًا بسبب اختلاف عمليات الصيانة. العمال غير المدربين بشكل كاف لا يتبعون التعليمات وإجراءات الصيانة بدقة. وبالتالي فإن فيروس التباين من قسم الخدمة يخترق قسم شؤون الموظفين، حيث تشير ملفات الموظفين إلى اختلافات كبيرة في موقف العمال من العمل، في حين أنهم في الواقع يخضعون لتقلبات لا يمكن السيطرة عليها. إنهم ضحايا اليانصيب، لكن لا يفهم الموظفون أنفسهم ولا قسم الموارد البشرية ذلك. يصيب فيروس Variation كل جزء يلمسه.
تخيل شركة علب البيرة. وتقوم بشراء لفات من صفائح الألمنيوم من أحد الموردين، والتي تمر عبر سلسلة من المنشآت، ويتم تقطيعها إلى قطع فارغة بأشكال مختلفة، ومن ثم يتم ختم العلب والأغطية منها. يختلف سمك الألومنيوم من لفة إلى لفة. عندما يتم إدخال لفة جديدة في التثبيت، قد تتجعد، ومن ثم يجب إعادة ضبطها. الآن أيضًا لا يمكن التنبؤ بما سيحدث نتيجة التثبيت. وهذا يعني أن فيروس التقلب قد اخترق من موردي الألومنيوم إلى المنشآت. وبعد فترة قصيرة، أصبح بعض المشغلين ماهرين بشكل خاص في التعامل مع لفات الألومنيوم هذه. نظرًا لأن المديرين يقومون بتقييم المشغلين بشكل فردي، في بيئة تنافسية، فإن الأشخاص الذين أتقنوا التقنيات الجديدة لا يرغبون دائمًا في مشاركتها مع منافسيهم. يعتقد المديرون أن النتائج التي يلاحظونها تشير إلى اختلاف كبير في قدرات المشغلين. لذلك يريدون التخلص من "النصف الأسوأ" من الموظفين. ليس لديهم أي فكرة عن إصابة إنتاجهم بفيروس التباين، ويتصرفون وفقًا لأفكارهم. لديهم تفسير لكل شيء. إنهم واثقون من أنهم يفعلون الشيء الصحيح. وفي الوقت نفسه، فإنهم يدمرون مصير بعض عمالهم، وبالتالي يشكلون خطرا على ازدهار مؤسساتهم. ولكن بما أنه لا المديرين ولا الموظفين يعرفون أي شيء عن فيروس التقلبات، فهم لا يعرفون ماذا يفعلون ولا يريدون أن يتم شرح ذلك لهم.
تؤدي الاختلافات في المكونات إلى تباين في أداء المنتجات المجمعة منها. يمكن أن يكون تنوع المنتجات النهائية كبيرًا جدًا بحيث لا يلزم إعادة تصنيع بعضها فقط. بعض المنتجات سيئة للغاية لدرجة أنها لا تصلح إلا للخردة، وفي أفضل الأحوال يمكن تفكيكها وإعادة تجميعها باستخدام أجزاء أخرى، والتي بدورها قد تكون مصابة أيضًا بفيروس التقلب. يصبح السؤال عما يجب فعله ببعض المنتجات "المريضة" نقطة مهمة في سياسة الشركة. يتم عقد العديد من اجتماعات المديرين، مما يجعل حياتهم متوترة ولا يمكن التنبؤ بها. لذلك، تم السماح لهذا التباين في المواد المصدرية بإصابة جميع الأنظمة، بما في ذلك نظام الإدارة والمديرين أنفسهم. العَرَض هو حالتهم المتوترة، والسبب هو فيروس التقلب.
إن عدوى التباين هذه، التي تنتشر من آلة إلى أخرى، ثم إلى موظفي الخدمة وحتى تخترق الملفات الشخصية، كقاعدة عامة، لا يتم اكتشافها من قبل المديرين الذين ليسوا على دراية بـ "نظرية الفيروس". لديهم وجهات نظرهم الخاصة في الحياة. "العلاجات" التي يستخدمونها قد تجعل العدوى أكثر عدوى.
الأمثلة المذكورة أعلاه مأخوذة من أرض التصنيع، ولكنك ستجدها في المكتب وفي المكتب. من باب الامتنان لشركة Xerox، حيث عملت كمسؤول، لن أخوض في التفاصيل حول كيف يمكن للاختلافات في صيانة آلات التصوير أن تسبب اختلافات في الأداء وبالتالي إصابة المكتب بأكمله.
لنفترض أنك تعيش في بلدة صغيرة تخدمها شركة طيران صغيرة. لنفترض أيضًا أن جدول شركة الطيران ليس موثوقًا للغاية، أي أنك لا تستطيع التأكد من أن طائرتك ستقلع بالفعل. يؤدي عدم استقرار الجدول الزمني إلى حقيقة أنك مجبر على الذهاب للعمل في مدن أخرى مع قدر كبير من الوقت. في بعض الأحيان، لكي تكون على الجانب الآمن، ستذهب مبكرًا بيوم واحد وستضطر إلى دفع ثمن إقامتك في الفندق لذلك اليوم. لا تخاطر بالمغادرة على متن طائرة صباحية والعودة في المساء. تخيل خسائر مماثلة في جميع مجالات المجتمع، وسيكون لديك وصفة "لعلاج" الاقتصاد المحلي المتدهور - قد تكون هذه التكاليف الإضافية كافية، على سبيل المثال، للتسبب في انهيار عملك.
يعتبر الكثير من الناس أن هذه التأخيرات "طبيعية". إنهم لا يعرفون كيف ينبغي أن يكون الأمر حقًا. وقليل منهم موجود في بلدان حيث تنطلق القطارات في مواعيدها، ويتم تسليم البريد بسرعة، ويعمل نظام الهاتف دون تأخير، وسيارات الأجرة نظيفة، ولا توجد قمامة في الشوارع. يتفاجأون بوجود صحة جيدة!
ما هو المبلغ الذي يمكن توفيره إذا لم يكن هناك تقلبات على الإطلاق؟ دعونا ننظر إلى مثال واحد فقط. في أوائل الخمسينيات من القرن الماضي، أظهرت شركة هنري بيك في دالاس، تكساس، مدى السرعة التي تمكنت بها من بناء منزل مكون من طابق واحد وغرفتي نوم على أساس تم وضعه مسبقًا. وكما ورد في مجلة لايف، مرت أقل من ثلاث ساعات من بداية البناء إلى وقت الانتهاء من طلاء المنزل وطلائه، حيث استحممت امرأة بالفعل وقامت أخرى بطهي العشاء على موقد المطبخ. مجرد التفكير - ثلاث ساعات! الوقت المعتاد هو 30 يومًا، وغالبًا ما يكون أكثر. ولكن لماذا يستغرق وقتا أطول؟ نعم، لأنه من المستحيل التخطيط لعمل الناس بهذه الدقة.
إذا بدأ النجار في تسمير اللوح بعد ثانية واحدة من قطعه، بدلاً من 15 دقيقة، فإن الوقت المستغرق سينخفض بمقدار 900 مرة! سوف تتحول ثلاث ساعات إلى 2700 ساعة. ومع ذلك، فمن المستحيل تنظيم عمل الناس عند بناء منزل بطريقة لا تضيع سوى ثواني. ولا يمكننا أن نتوقع هنا دقة طيران الصاروخ أو حركة الباليه. ومن الصعب تحقيق مثل هذه الدقة في الإنتاج. لكن يمكننا أن نجعل كل عملية أكثر دقة، وإذا حققنا ذلك، فإن الأخطاء وسوء التقدير والعيوب والتأخير - كل هذا سيبدأ في الاختفاء. فبينما نقضي على فيروس التقلبات، سنوفر الوقت والمال الذي لم نفكر فيه قط والذي تخفيه عنا طرق الحساب لدينا بمهارة شديدة حتى نعتبر هذه الخسائر "طبيعية".
نحن لسنا معتادين على التفكير في تحقيق مثل هذه الدقة في التحكم حتى نتمكن من بناء منزل في غضون ساعات قليلة. يبدو من الطبيعي بالنسبة لنا أن ننتظر نصف يوم حتى يراها مدير البنك. عدم القدرة على جدولة الأنشطة بدقة يعني أن الوقت المستغرق في الأنشطة المعقدة هو 1000 مرة الوقت المطلوب. هذا هو ثمن فيروس التقلب.
من المستحيل التخلص تمامًا من التقلبات. ومع ذلك، لا أحد يعرف كم يمكن القيام به! وإلى أن قام ساراسون وديمنج وجوران بتطبيق هذه الأفكار في اليابان وظهرت النتائج على نطاق واسع، لم نتمكن من تقدير إمكانية تحقيق وفورات تصل إلى 50% في كثير من الحالات. ونحن لا نتحدث فقط عن الإنتاج. وفي بعض الأحيان تكون النتائج في قطاع الخدمات أكثر إثارة للإعجاب.
ويمكن أن تعاني العمليات أيضًا من نقص المناعة
وإلى أن تقبل الأطباء فكرة الفيروسات وبدأوا في تحليل الأمراض من وجهة نظر احتمالية أصلها المعدي، لم يأخذوا في الاعتبار وجود جهاز المناعة لدى الإنسان. اليوم، يعلم الجميع أن مجرد العدوى الفيروسية لا تكفي لإصابة الشخص بالمرض. يعتمد الكثير على كيفية تفاعل جهاز المناعة في الجسم مع الفيروسات
كان الدكتور جينيتشي تاجوتشي من اليابان هو منشئ مفهوم التصميم القوي، الذي لا يزداد فيه التباين فحسب، بل يميل إلى الاضمحلال، مما يؤدي إلى أداء جيد حتى عندما يكون هناك تباين كبير.
فالمهندسون والمديرون الذين يتجاهلون الإحصائيات الأساسية لا يستطيعون ببساطة حمل أنفسهم على التفكير في كيفية تصميم منتجات أكثر موثوقية، ويتعين عليهم إهدار الدولارات في محاولة السيطرة على عمليات الإنتاج. عندما ينفق المديرون مبالغ ضخمة من المال للقضاء على تأثيرات التباين بدلاً من تعلم كيفية الحد منه، فإننا نطلق على نهجهم "الإصلاح التكنولوجي". إذا تمكنت من تعلم كيفية إدارة التقلبات وحماية عملياتك منها بينما ينفق منافسوك ملايين الدولارات على عمليات مؤتمتة بالكامل يمكنها التعامل مع عدم اليقين، فمن الواضح أنك ستتمكن من خفض أسعار منافسيك. بالتفكير بهذه الطريقة، سنفهم لماذا يعد مصنع NUMMI، المجهز من قبل شركة Toyota لصالح شركة General Motors، واحدًا من المصانع الأعلى جودة، على الرغم من أنه الأقل آليًا.
الطبيب أو المدير كمخبر
من الأخطاء الشائعة التي يرتكبها الأطباء إجراء تشخيص غير صحيح. ويعتقد أنه في مواجهة مجموعة كاملة من الأعراض المختلفة، يحدد الطبيب ما حدث للمريض. الطبيب ذو الخبرة يفهم الفرق بين العرض والسبب. إنه يعرف الأسئلة التي يجب طرحها لتوضيح التشخيص. يجب أن يكون الطبيب مثل المحقق الجيد. ومن الواضح أنه ليس مجرد مصادفة أن السير آرثر كونان دويل كان طبيبًا قبل أن يصبح كاتبًا مشهورًا، وأن شخصية شيرلوك هولمز كانت مبنية على أستاذ الطب السريري الذي كان يعتقد أن الفحص الدقيق للمريض يمكن أن يكشف الكثير عن عاداته وأسلوب حياته. .
حاول أن تتخيل نفسك كطبيب يفحص مريضًا. يوجد أدناه بيانات 12 أسبوعًا لـ 8 عمال يصنعون نفس المنتج ويعملون بنفس السرعة. ماذا يمكنك كطبيب ذو خبرة أن تتعلم من هذه المعلومات؟ ما هي الأوامر التي ستصدرها؟ كيف تتبع تعليماتك؟ لو كنت مسؤولاً عن هؤلاء العمال ماذا ستفعل؟ ما التحسينات التي ستجريها؟
أرز. 3. جدول تكرار عيوب الإنتاج حسب الموظف (قطعة/أسبوع).
لقد عرضت هذا الرسم البياني للجماهير في الولايات المتحدة والمكسيك وكندا وأستراليا والمملكة المتحدة وتلقيت دائمًا نفس رد الفعل. عادةً ما يقترحون إجراء محادثة جيدة مع حواء، أو وضعها في العمل بجانب مريم، أو مطالبة مريم بمساعدتها. يقترحون أيضًا طرد إيفا أو مواصلة تدريبها.
ذهب أحد الإحصائيين الأذكياء في اجتماع للجمعية الإحصائية الملكية في لندن إلى حد الإشارة إلى دورية الثلاثة أيام في عمل إيفا واقترح أن يؤخذ ذلك في الاعتبار.
بعد الاستماع إلى العديد من الوصفات المنطقية التي يقدمها الجمهور، أشرح لهم أن الأرقام المعروضة في الجدول تم إنشاؤها بالفعل بواسطة مولد الأرقام العشوائية على جهاز الكمبيوتر الخاص بي. تم إنشاء العيوب وتصنيفها في خلايا الذاكرة التي قمت بتعيين أسماء بشرية لها. وبعبارة أخرى، تم إنشاء ترددات الرفض بالكامل بواسطة النظام.
فقط في 2-3 حالات من بين ألف شخص، اعتقد أي شخص فعليًا أن المشكلة ربما كانت في النظام نفسه، وأن النظام مصاب بفيروس التباين، وأن ذلك لم يكن خطأ العمال. في السنوات الأربع الماضية، اقترح ثلاثة أشخاص فقط النظر إلى تحليل بيانات الجدول كوسيلة لمعرفة مدى إمكانية التنبؤ بمخرجات Eve في ضوء تقلب النظام.
لذلك، فإن العملية نفسها مصابة بفيروس التقلب. إذا لم تبدأ في "تعقيم" العملية، أي تقليل تقلباتها، فسوف تصيب العمال بالتأكيد. وليس العمال فقط. سيؤثر ذلك على قدرتك على فهم المشكلات بشكل صحيح.
يغير الناس رأيهم ببطء شديد. لن أنسى أبدًا أحد المديرين الذي قال: "انظر. أنا أفهم أن الأرقام تم إنشاؤها بواسطة الكمبيوتر. لكنني سأظل أتحدث إلى Eve!"
تتأثر نتائج عمل العمال بحوادث عملية الإنتاج، ولا يمكنهم السيطرة عليها. لنفترض أن رئيس العمال، من أجل إقناع موظفيه بالعمل بشكل أفضل، قرر تعليق هذه الطاولة على لوحة الإعلانات. وبطبيعة الحال، نحن لا نتوقع من العمال أن يفهموا النظرية الفيروسية للإدارة. قد يعتقدون أن هذه النتائج هي نتيجة لأخطائهم، وسيحاولون القيام بعمل أفضل. ماذا، ألا ترى كيف سيؤثر تقلب النظام على العلاقات داخل الفريق وربما يؤثر على الحياة الشخصية للموظفين؟ إذا لم يفهم السيد هذه النظرية، فأنت لا تدرك كيف يصاب نظام التحكم؟ لنفترض أن هناك نظامًا للتقييم السنوي لرؤساء العمال، وأن البيانات الواردة في هذا الجدول متاحة لمديريهم. لنفترض أيضًا أن المديرين التنفيذيين لا يفهمون نظرية الفيروس، وبالتالي يعتقدون أن السيد يجب أن يتخذ إجراءات صارمة ضد حواء. لنفترض أخيرًا أن المعلم يعرف التباين ويدرك أن النظام هو الذي يحتاج إلى التحسين. إدراك عدم كفاية فهم أساليب حل المشكلة، كيف تعتقد أن المدير سيقيم السيد؟
أنا لا أقدم وصفًا تفصيليًا للعلاقات الصناعية. أنا فقط أصف ما يحدث كل يوم في المصانع والمكاتب والمكاتب في جميع أنحاء العالم.
يؤثر التقلب في عملية تصنيع المنتج أيضًا على نظام التوريد؛ إن الزيادة في عدد قطع الغيار المطلوبة تسبب حمى لها وللخدمات المساندة لها. وهكذا، رأينا فيروس التقلب ينتشر من أقسام المسبك والموارد البشرية وصولاً إلى أعلى مستويات الإدارة.
معنى ما أريد قوله بسيط للغاية: التقلب هو فيروس. فهو يصيب كل عملية يتلامس معها. وقد لخص جوران جوهر انتشار العدوى في بيان يعرف باسم "قاعدة جوران": أي مشكلة يحددها النظام بنسبة 85%، ويحددها العامل بنسبة 15%.
رد الفعل الغريزي لمعظم المديرين الذين التقيت بهم هو توبيخ الموظف. لكن في بعض الأحيان يوجد مديرون، عندما يواجهون مشكلة، يعتقدون أنهم المسؤولون عن حدوثها ويمكنهم فعل شيء ما للقضاء عليها. باعتباري مستشارًا، كنت أجد صعوبة في إقناع هؤلاء الأشخاص بأن النظام هو الذي تسبب في الخطأ بالفعل. سيستمر معظم المديرين في الاعتقاد بأن الأشخاص بحاجة إلى التغيير، في حين أن النظام هو الذي يحتاج إلى التغيير في الواقع.
ومن يجب أن يكون مسؤولاً عن تنظيف هذه العمليات، أي «تعقيمها»؟ أسباب التباين، مثل الفيروسات، موجودة في كل مكان. سيتطلب تعقيم العملية أن يقوم شخص ما بدراسة الأسباب الكامنة وراء التباين والقضاء عليها واحدًا تلو الآخر. يحق للمديرين فقط إجراء تغييرات على النظام، وإذا لم تكن مشاركًا شخصيًا في هذا، فلن يتم إنجاز العمل. سيكون إنتاجك ككل في حالة حمى. كمدير، لا يمكنك إعفاء نفسك من المسؤولية عن جودة إدارة عمليات الإنتاج التي تكون مسؤولاً عنها. وإذا كان بإمكانك نقل هذه المسؤولية إلى شخص آخر، فهل نحن بحاجة إليك؟
بعض الخرافات المتعلقة بالمديرين
ودعمًا لهذا النهج الجديد في الإدارة، أوضحه دون بيترسن من شركة فورد للسيارات لمرؤوسيه على النحو التالي:
"أكره أن أخبركم بهذا، لكن في بعض الأحيان حصل بعضكم على ترقيات مرة أو مرتين بشكل غير مستحق بسبب حقيقة أن نتائج عملكم تم تقييمها بشكل غير صحيح. لقد تراكمت لدي العديد من الخرافات الإدارية، والتي أنا متأكد من أنه يجب التخلص منها. أعلم أن الكثير منكم سيكونون ساخطين للغاية. هذا ما كنت اتوقعه. إما أن تتأقلم مع هذا الشعور، أو سيتركك أولئك الذين يفهمون كل هذا جانبًا."
مبدأ الضرر: إذا حاولت تحسين نظام من الأشخاص والآلات والأساليب من خلال تحديد أهداف كمية لتحسين أداء الأجزاء الفردية، فإن النظام سوف يخذلك حيث لا تتوقع ذلك، وسوف تدفع ثمن ذلك بالكامل.
هذه الفكرة صعبة بالنسبة للأشخاص الذين اعتادوا على الاعتقاد بأن مخطط التحكم يحدد كيفية تنفيذ الإنتاج. إنهم يفضلون إعطاء أوامر واضحة لمرؤوسيهم. يعتقدون أنهم يستطيعون تقسيم النظام إلى أجزاء على غرار دائرة التحكم. يوجد مخطط تحكم نموذجي في رؤوسهم.
استراتيجية إدارتهم هي "فرق تسد". يتحدثون عن الإدارة بنفس الطريقة التي يتحدث بها بعض أصدقائي الهولنديين.
رسم. أرز. 5. الافتراضات الخفية الراسخة في أذهان الكثير من المديرين. الأشخاص الموجودون في أسفل الرسم البياني مقطوعو الرأس. (بإذن من منظمة مان من هولندا).
نظام المفاهيم ووجهات النظر للعديد من المديرين محدود للغاية. إنهم ينسون أن العمل يسير "عبر" المخطط التنظيمي، بشكل متعامد إلى حد ما مع خطوط التبعية. إنهم لا يدركون أن المراحل المختلفة من عملية الإنتاج تصيب بعضها البعض. إنهم يتجاهلون حقيقة أنهم يتعاملون مع النظام ككل. إنهم مصممون على الحكم على كل شخص ووحدة فقط من خلال أفعالهم. إنهم لا يعرفون كيفية التعرف على نظام العملية وتحديده.
إنهم لا يفهمون ما هو المقصود بالعملية. إنهم لا يعرفون كيفية تحديد متى تكون العملية التي تحدث "عبر" خطوط دائرة التحكم خارج نطاق السيطرة. إنهم يصرون على أن المنتجات يتم تصنيعها وفقًا لنظام المراقبة، في حين أنهم في الواقع يفعلون ذلك غالبًا على الرغم من ذلك.
في بعض المنظمات، يؤدي هذا الأسلوب في الإدارة إلى حقيقة أن الإدارات أصبحت معادية لبعضها البعض. إنهم يفضلون التدخل مع بعضهم البعض بدلاً من التنافس مع بعضهم البعض.
إذا نظرنا إلى هذه المشكلة من وجهة نظر هيكل الإدارة، دون الأخذ بعين الاعتبار الحاجة إلى استخدام الإمكانات الفكرية العامة لغالبية العمال، فإن الأمر يكمن في حقيقة أن العمل يستمر "عبر" المنظمة. لنفترض أنك قمت بتعيين مهمة لموظفي قسم الإنتاج لإنتاج عدد معين من المنتجات كل شهر. ثم تقوم بتعيين مهمتك لقسم المبيعات لتنفيذها. وبطبيعة الحال، يلعب دوراً كبيراً بالنسبة للشركة ما إذا كانت المنتجات تصل في نفس الوقت، أو ما إذا كانت تصل بشكل دوري وتدريجي. إن إمكانية التنبؤ بإصدار المنتجات لها أيضًا أهمية معينة. بمعنى آخر، حتى لو كان كل شخص يؤدي في المتوسط العمل المطلوب، فإن التباين في الأداء سيؤدي إلى تكاليف إضافية وإهدار في الأقسام الأخرى.
خذ بعين الاعتبار، على سبيل المثال، تحميل سفينة. تصل البضائع إلى الرصيف بواسطة الشاحنات ويتم تفريغها يدويًا. ثم يقوم عامل التحميل والتفريغ بربطها برافعة. يتم رفع حزم البضائع ووضعها على سطح السفينة، حيث يلتقطها محمل آخر برافعة ويرسلها إلى العنبر. ولاحظ زميلي أن سفن كولومبوس الأخرى تم تحميلها بهذه الطريقة: نينا وبينتا وسانتا ماري. إذا لاحظت هذه العملية، فسترى أن التباين في حجم البضائع، وحركتها أثناء التحميل، وكذلك التباين في عمل الأشخاص والآلات، يخلق تأخيرات زمنية. وحتى تحديد المهام الفردية لكل عامل لن يؤدي إلى تسريع هذه العملية، بل قد يبطئها نظرًا لحقيقة أن كل فنان سيحاول أن يبدو أفضل على حساب الآخرين.
تنشأ المشكلة نفسها عندما يتعين على الأشخاص العمل في عمليات متسلسلة، سواء كانت المحاسبة أو المبيعات أو الإصلاحات والصيانة أو خدمة العملاء. يجري العمل "عبر" المؤسسة، ومحاولات تقسيمها إلى عمليات منفصلة لا تؤدي إلا إلى خسائر وتكاليف غير ضرورية.
في بعض الأحيان يكون التباين متأصلًا في النظام لدرجة أنه لا يمكن تحسينه، بل إعادة تصميمه بالكامل فقط. ولهذا السبب يتم استخدام سفن الحاويات على نطاق واسع. ومن خلال نقل العمالة غير الفعالة في تعبئة البضائع إلى شخص آخر، فقد تخلصنا من التباين في عملية التحميل. انخفض الوقت المستغرق لتحميل السفن بالكامل من عدة أيام إلى عدة ساعات.
إذا قمت بتعيين المهام للعاملين في المستوى الأدنى من النظام، أو حتى المستوى المتوسط، بغض النظر عن جوانب النظام من الإنتاج، فإنك لا تفي بمسؤولياتك. تذكر ما حاولت فعله مع حواء. لا تفعل هذا للجميع.
لقد تغيرت وظائف المديرين
الناس يعملون في النظام. يجب على المديرين العمل على النظام لتحسينه بمساعدة الناس.
هناك العديد من الكلمات الرئيسية في هذا البيان.
"إنهم يعملون في النظام." إذا قبلت هذا، فعليك أيضًا أن تقبل أن العمال لا يستطيعون التحكم في ما يحدث في مكان العمل. هذا النوع من الإدارة، حيث تخبر الأشخاص بأنهم مسؤولون عن نتائج عملهم، يتعارض مع أفكارك الخاصة. عندما تفعل هذا، فإنك تناقض نفسك. بالطبع سوف تعترض: "إذا لم تسأل الموظفين، فلن يفعلوا أي شيء على الإطلاق!" هذا ليس صحيحا، ولكن الأهم هو أنه يجب عليك أن تجعل من مسؤوليتهم مساعدتك على تحسين النظام.
"يجب على المديرين العمل." ماذا كنت تعتقد أن وظيفتك كانت من قبل؟
"العمل على النظام." هل تعرف كيفية تحديد النظام الذي من المفترض أن تعمل عليه؟ هل تعرف كيفية العمل على النظام؟ هل تدرك ما تحتاج إلى تعلمه للقيام بذلك؟ هل تعرف أين يعلمون هذا؟
"لتحسينه." هل مازلتم ملتزمين بقاعدة: "إذا لم ينكسر النظام فلا تعيد بنائه"؟ هل تعلم أنك تحتاج إلى قضاء حوالي ثلث وقتك في القلق بشأن تحسين النظام؟ هل هذا ما تفعله؟ هل تعتقد أن هذا ما يجب عليك فعله؟
"بمساعدة الناس." هل تحب فكرة مساعدة الموظفين لك؟ هل تعتقد أنه يجب عليك تدريبهم لمساعدتك؟ هل تريد هذه المساعدة؟ هل لديك أي مخاوف بشأن هذه المساعدة؟ هل تعرف ماذا تفعل للحصول على هذا النوع من المساعدة؟
الحالة الصحية للمؤسسة
وبطبيعة الحال، لم يعد هذا الجمهور هو نفسه الذي كان عليه قبل قرن من الزمان. وهي تتألف من الناس المستنيرين. وبطبيعة الحال، لن تتصرفوا مثل أطباء القرن الماضي، عندما طُلب منهم مراقبة عقم غرف العمليات. وقاوموا بكل قوتهم:
"ماذا، اغسل يديك أيضًا؟ اتركني وحدي! لدي أشياء أكثر أهمية لافعلها."
لقد تم القيام بالكثير من العمل لتغيير عاداتهم. وهذا يتطلب من الأطباء أن يدركوا مقدار ما يتعين عليهم تعلمه ودراسته. مثل كل الناس، كانوا مستاءين من الحاجة إلى التغيير، وكانوا يأملون في أعماقهم أن يمر كل ذلك.
ولن يتمكنوا وحدهم من التعامل مع التغيرات في ممارسات العلاج. في البداية، كانوا بحاجة إلى مساعدة الممرضات والممرضين. كان عليهم هم أنفسهم أن يفهموا أولاً الطبيعة الفيروسية للأمراض. إن تعلم نظرية جديدة كطالب طب شاب هو شيء، ولكنه شيء آخر تمامًا عندما تكسب قوت يومك كطبيب ممارس. وبمجرد أن أتقن الأطباء النظرية الجديدة، كان عليهم تعليم الطاقم الطبي كيفية تعقيم الأدوات والمعدات الأخرى. لم يتمكنوا من تجاهل ذلك فحسب. وكان عليهم إدخال ممارسات عمل جديدة وتدريب موظفيهم عليها. كان عليهم مراقبة تعلمهم حتى لا يكرروا نفس الشيء عدة مرات. مثل هذه التغييرات لا تحدث بسرعة. اضطر العديد من المرضى إلى مغادرة هذا العالم حيث شقت هذه التغييرات طريقها ببطء إلى الممارسة الطبية. إن تاريخ الطب مليء بأمثلة لأطباء يحاربون الممارسات الجديدة، بل ويسخرون من الذين اتبعوها. لقد أخفوا أخطائهم، ولم يعرف سوى عدد قليل من الناس خارج الطب ما كان يحدث.
واليوم أقابل باستمرار المديرين الذين لا يريدون التعلم. إنهم مشغولون للغاية بعمليات الاندماج والاستحواذ وإغلاق الأعمال. ونظرًا لوجود أفكار خاطئة حول كيفية إدارة المؤسسة، فإنهم يفرضون مطالب مستمرة على عمالهم، وبالتالي لا يوفرون فرص العمل إلا لقادة النقابات.
حتى لو كنت مقتنعًا شخصيًا بضرورة تبني نظرية إدارية مختلفة، فسوف تكتشف بسرعة أنه لا يمكنك تطبيقها بمفردك. أنت تقدم تقارير إلى رئيسك في العمل، وإذا لم يواكب الأفكار الجديدة، فإنك تخاطر بتعريض وظيفتك للخطر. سيكون عليك اتخاذ خيارات صعبة. إذا لم تشغل منصبًا مرتفعًا بدرجة كافية في الشركة، فمن المؤكد أنك ستصاب بالاكتئاب.
كان الطلب الأكثر شيوعًا الذي تلقيته هو: "هل يمكنك الحضور وإخبار مديرينا الأوائل عن الجودة؟" لدي دائمًا إجابة جاهزة لهذا السؤال: "آسف، لكنني لا أفعل مثل هذه الأشياء. ومع ذلك، يمكنك الاتصال بزميلي الذي سيقبل هذه الدعوة. اسمه دون كيشوت."
لقد نظرنا إلى مثال يتعلق بالتصنيع، لكن فيروس التقلب يصيب أي نظام يمسه. وهذا ينطبق أيضًا على الإدارة نفسها. كما تعلمون، يمكن للأطباء أنفسهم أن يمرضوا. إذا كنت تعمل في مصنع مصاب بالتقلبية، فسوف ينتشر المرض إليك. لن تستمتع بعملك. سيتعين عليك العمل بجد فقط للحفاظ على سير الأمور كالمعتاد. إذا قمت بهذا النوع من العمل لفترة طويلة جدًا، فسوف تحترق بسرعة.
ربما، بمساعدة الأشخاص في المجتمع المالي، حاولت تقسيم شركتك إلى "مراكز ربح" منفصلة، مع تخصيص تقييم أداء لكل منها. كل موظف في مؤسستك لديه مهمة محددة جيدًا، ويتحمل المسؤولية الكاملة عنها. ومع ذلك، سواء أعجبك ذلك أم لا، فإن المؤسسة ككل هي نظام واحد. يمكنك تقسيمها بالطريقة التي تريدها في رأسك؛ في الواقع، هذا هو ما هو عليه - نظام معقد مترابط للغاية حيث تنقل كل منطقة غير صحية العدوى إلى المناطق الأخرى. إذا تجاهلت هذه الحقيقة الأساسية، فلن يكون النظام سليمًا أبدًا. ولن تكون قادرة أبداً على منافسة الأنظمة الصحية. وإذا لم تكن محمية بشكل مصطنع من المنافسة، فسوف تموت ببساطة. سوف يختفي عملك معها.
نقل الثقافة
في رأيي، أكثر ما تحتاجه بلادنا الآن هو فهم ما يعنيه أن تكون قائداً. وصف دون ألشتات الوضع في الولايات المتحدة بالعبارة التالية: "إدارة مبالغ فيها وقلة القيادة". يجب علينا نقل إدارة مؤسساتنا إلى مبادئ الإدارة الجديدة. تقع على عاتقنا مسؤولية قيادة انتقال ثقافة الإدارة لدينا من معيار إلى آخر. بدأ هذا التحول في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية، نتيجة لتدخل هوميروس ساراسون. وقد تسارعت بعد وصول ديمنج وجوران، وما زالت تتسارع حتى يومنا هذا. في أوائل الثمانينيات، أصبحت بعض الشركات على دراية بجائزة ديمينغ وتأثير إدارة الجودة على الصناعة اليابانية. لدينا الآن أمثلة لشركات من العديد من البلدان حول العالم توضح ما يعنيه تغيير ثقافة الإنتاج.
أريد فقط أن أخبركم، بناءً على تجارب الآخرين، عن المسار الذي من المرجح أن يتبعه معظمكم في تغيير ثقافة الإنتاج. بمجرد أن تسلك هذا الطريق، عليك أن تمر بسبع مراحل. تؤكد ملاحظاتي صحة البيانات الواردة في الجدول الذي قام البروفيسور تسودا بتجميعه في الأصل.
المرحلة 0
يعبر المديرون عن مخاوفهم فقط بشأن السوق والأرباح والربحية.
المرحلة 1
يهتم المديرون بجودة المنتج بسبب تأثيرها على تكاليف الضمان وشكاوى العملاء. أصبح انكماش السوق واضحا. وتهدف الإجراءات المتخذة إلى زيادة عدد المفتشين لمنع إطلاق المنتجات السيئة.
المرحلة 2
يدرك المديرون أن التحكم في عملية الإنتاج يؤدي إلى تقليل الخسائر وخفض التكاليف للحصول على مستوى مقبول من جودة المنتج. يتم دعم الجهود المبذولة لتحسين إدارة الجودة في التصنيع.
المرحلة 3
لا تنطبق نتائج مراقبة الجودة على جودة العمل، لذلك يبدأ المديرون في تنفيذ إدارة الجودة. يتم إدخال مراقبة الجودة الإحصائية في الإنتاج.
المرحلة 4
يشترط المديرون استخدام أساليب ضبط الجودة وإدارة الجودة الإحصائية في جميع الأقسام المتعلقة بالإنتاج (أقسام التموين والنقل والمستودعات وغيرها).
المرحلة الخامسة (المرحلة الصعبة)
يحاول المديرون إقناع أقسام البحث والتطوير والهندسة والاقتصاد بتبني مبادئ إدارة الجودة، لكن هذه الأقسام تشعر أن المشكلة لا تخصهم. تدريجيا، سوف يفهم جميع هؤلاء المتخصصين أن الجودة هي عملهم.
المرحلة 6
بدأ المديرون يدركون أن مبادئ إدارة الجودة لن تكون مفيدة إلا إذا تم تطبيقها على جميع أجزاء المؤسسة، لكنهم لا يعرفون كيفية تحقيق ذلك. يقومون بتنظيم الإجراءات في جميع أنحاء الشركة لمعرفة ما يجب القيام به.
المرحلة 7
يعلن المديرون (ويتصرفون بناءً على ذلك) أن: "إدارة الجودة على مستوى الشركة هي سياسة الشركة". وهذا يعني على وجه الخصوص:
- الجودة تأتي أولاً؛
- معايير القرار موجهة نحو المستهلك؛
- سياسة شؤون الموظفين المحترمة والإنسانية؛
- تنسيق أنشطة جميع الإدارات؛
- تعاون جميع الإدارات.
- إشراك جميع الموظفين في عملية تحسين النظام؛
- علاقات قوية مع الموردين؛
- العلاقات الفعالة المبنية على الأدلة ومراقبة الجودة الإحصائية.
قائمة مرجعية لما يحتاج المديرون إلى تعلمه
يجب على كل مدير أن يفهم الإحصائيات الأساسية:
- مخططات تدفق العملية.
- تصاميم الهيكل العظمي لسمكة إيشيكاوا.
- قوائم المراجعة.
- الرسوم البيانية. مخططات باريتو.
- مخططات التشتت (الرسوم البيانية).
- بطاقات التحكم.
- أساسيات التصميم التجريبي.
يجب على كل مدير أن يتعلم:
- التعرف على النظام المسؤول عنه وتحديده ووصفه وتشخيصه وتحسينه.
- تشخيص طبيعة تقلبات النظام وتحديد التغييرات الخاصة والتي تتطلب إجراءات خاصة، وأيها عامة وستتطلب تغييرات في تصميم النظام وتشغيله. يجب أن يكون المدير قادرًا على التمييز بين الإشارة المفيدة والضوضاء.
- قيادة مجموعات من الأشخاص ذوي مستويات تعليمية مختلفة في تحديد المشكلات وجمع البيانات وتحليلها ووضع مقترحات لحلها وإزالتها والتحقق منها لاحقًا.
- تشخيص سلوك الناس والتمييز بين تلك الصعوبات التي تنتج عن اختلاف قدرات الناس (15%) وتلك التي يسببها النظام (85%) [قاعدة جوران].
وفي السنوات الأخيرة من حياته، قدم الدكتور إدواردز ديمنج تقديرًا جديدًا لهذه النسبة: 2% إلى 98%. - ملاحظة بقلم S. P. Grigoryev
"المسؤولية الأساسية للقائد هي بناء ثقة واحترام من يقودهم. يجب أن يكون القائد نفسه أفضل مثال لما يود رؤيته في أتباعه."
خاتمة
الآن البلاد منهمكة في النضال من أجل وجودها. يتم تقويض صناعاتها واحدا تلو الآخر. وبما أن الاقتصاد يعاني من صعوبات، فإنه لا يوفر للحكومة إيرادات الميزانية اللازمة. وهذا بدوره يؤدي إلى تخفيضات في الإنفاق على البرامج المختلفة، بما في ذلك الدفاع، لأن الحكومة لا تستطيع تحمل تكاليفها. الطريقة الوحيدة للبقاء على قيد الحياة هي تعلم كيفية إدارة الموارد بشكل أفضل. إنها وظيفتك أن تتعلم كيفية الإدارة بشكل صحيح، وكيفية إدارة الجودة.
اسمحوا لي أن أختم بقصة قصيرة سمعتها من كاتب العمود في صحيفة نيويورك تايمز روجر بالدوين:
"في يوم من الأيام، أقيمت مباراة ملاكمة للوزن الثقيل في ماديسون سكوير جاردن. وكما هو معتاد، أقيمت عدة معارك تمهيدية قبل المعركة الرئيسية. في إحدى المعارك الأولية، من الواضح أن الملاكمين لم يتطابقوا مع بعضهم البعض. وفي الجولة الأولى سقط أحدهم ولم يتمكن من النهوض. صاح أحدهم في المعرض: «احتيال! خداع!" وسرعان ما اهتزت القاعة بالصيحات: "خداع! "الخداع!" وما زال الملاكم لم ينهض. وأخيرا، تم إحضار نقالة وتم إخراجه من الحلبة. واستمر الناس في الصراخ: "الخداع!" في اليوم التالي توفي هذا الملاكم.
كما تفهمون، كان على الشاب أن يموت ليثبت أن القتال تم وفقًا للقواعد".
آمل ألا تضطر هذه الأمة إلى الموت لمجرد إثبات أن النضال الجاري الآن يتم خوضه وفقًا لجميع القواعد.
"مقاومة المعرفة لا تزال قوية لدى الناس. إن ذلك النوع من التحول الذي تحتاج إليه الصناعة الغربية (اقرأ بالروسية ـ ملاحظة بقلم إس. بي. جريجورييف) يتضمن توسيع المعرفة، ورغم ذلك يستمر الناس في مقاومة هذه التحولات.
الكبرياء ليس العامل الأخير في هذا الصراع. بعد كل شيء، المعرفة الجديدة التي تأتي إلى الشركة يمكن أن تكشف عن أخطائنا. أفضل نهج هو السعي وراء المعرفة الجديدة لأنها يمكن أن تساعدنا على القيام بعمل أفضل."