مبادئ إدواردز ديمنج الأربعة عشر للإدارة مع التعليقات والأمثلة.
W. E. Deming 14 نقطة للإدارة
"لا تحاول تحدي الاستنتاجات ديمينغ . ادرس النظرية، لأنه إذا كانت النظرية غير مرفوضة، وكان المنطق المؤدي من النظرية إلى الاستنتاجات صحيحا، فكيف تكون الاستنتاجات خاطئة؟
لترجمة مقاطع الفيديو باللغة الإنجليزية إلى اللغة الروسية في وقت واحد، استخدم ميزة متصفح Yandex الجديدة - ترجمة الفيديو في الوقت الفعلي.
المصدر: [1] - هنري ر. نيف، "المنظمة كنظام: مبادئ إدواردز ديمنج لبناء أعمال مستدامة." / "البعد دمينغ. هنري ر. نيف"؛ لكل. من الإنجليزية - م.: دار ألبينا للنشر، 2017. المحررون العلميون: Y. Adler، Y. Rubanik، V. Shper. يمكنك شراء الكتاب من الناشر ألبينا الناشر .
جميع الأفكار الواردة في النقاط الأربع عشرة المقدمة هي أفكار إدواردز ديمنج، وهي معروضة هنا في شكل مضغوط. التعليقات التالية لكل نقطة كتبها هنري نيف. يتم استكمال بعض النقاط بروابط لمقالات من ممارسات خبراء AQT.
إن برنامج إدواردز ديمنج المكون من 14 نقطة للإدارة هي الاستنتاجات التي تلي ذلك أنظمة المعرفة العميقة . – ملاحظة بقلم س. غريغورييف.
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
"نقاطي الـ 14 للإدارة هي ثمرة طبيعية لـ أنظمة المعرفة العميقة للانتقال من أسلوب الإدارة الحالي إلى أسلوب التحسين."
النقاط المذكورة أدناه لا تغطي كامل فلسفة ديمنج، على الرغم من أنها تشكل عنصرًا مهمًا فيها. هذه ليست قائمة تعليمات، أو تقنيات، أو قائمة مرجعية. إنها بمثابة وسيلة لإعداد العقل للتفكير الجديد، لفهم أن هناك طرقًا أفضل ومختلفة جذريًا لتنظيم الأعمال والعمل مع الناس. وبطبيعة الحال، فإن التقدير الكامل لفلسفة ديمنج سوف يتطلب الاهتمام المستمر والحركة في الاتجاه المشار إليه والمعبر عنه في النقاط الأربع عشرة. ومع ذلك، اتباع أفكار ديمنج بطاعة دون دراستها أولاً وفهم ما يقوله بعمق ولماذا يبدو خطيرًا. أستطيع أن أتوقع أن أي شخص يتعامل مع هذه النقاط الأربع عشرة باعتبارها وصفة جاهزة سوف يفشل بالتأكيد. ولا أنصح بالبدء في تطبيق أي من النقاط الأربع عشرة قبل التوصل إلى فهم شامل لها. عندها فقط سيكون من الممكن الحكم على كيفية تنفيذ "التحول الشامل" لأسلوب الإدارة في الممارسة العملية في ظروف شركة فردية، لأن الهدف الرئيسي في الواقع ليس اعتماد النقاط الأربع عشرة بشكل منفصل أو معًا، ولكن خلق بيئة جديدة متوافقة معهم تمامًا ومتقبلة لهم. وهذا ليس مشروعا، وليس برنامجا، هذه عملية مستمرة لا نهاية لها. انها الأبد.
1. ثبات الهدف
"حدد هدفًا وكن ثابتًا ومثابرًا في تحقيق هدفك المتمثل في التحسين المستمر للمنتجات والخدمات، وتخصيص الموارد بحيث يتم تلبية الأهداف والاحتياجات طويلة المدى (وليس فقط الربحية قصيرة المدى) لتحقيق القدرة التنافسية والحفاظ على المؤسسة والحفاظ عليها الأشخاص العاملين." .
لن يكون من الحكمة قبول فلسفة ديمنج من حيث المبدأ دون وضعها موضع التنفيذ. يحدث أحيانًا أن تعلن الإدارة علنًا عن التزامها بهذه الفلسفة، لكنها بعد ذلك تعطي الأولوية لحل أي مشكلة عالقة تقريبًا. ومع ذلك، يجب أن تكون هناك حركة متسقة وثابتة ولا نهاية لها وشاملة نحو التحسين المستمر لجميع الأنشطة والعمليات داخل الشركة. لقد اعتاد الناس في أيامنا هذه على حقيقة مفادها أن الشعارات والدعوات الصادرة عن القيادة تتغير كل بضعة أسابيع، وتختفي بنفس السرعة التي تظهر بها. مع هذا النوع من الخلفية، قد يستغرق الأمر بعض الوقت حتى يعتقد الناس أن الإدارة جادة حقًا هذه المرة. وهذا ممكن فقط إذا كانت الإدارة لديها عقلية مماثلة حقًا. يعد التزام الإدارة بالتحسين المستمر عاملاً حاسماً في الحفاظ على حماس الموظفين واهتمامهم وملكيتهم على جميع المستويات، وتحفيزهم على تقديم مساهمات شخصية أكبر. يمكن اكتساب هذا النوع من الالتزام من قبل أولئك الذين في القيادة الذين يتحملون عناء الدراسة والفهم العميق للفلسفة الجديدة بالنسبة لهم، وبالتالي يكونون قدوة جيدة من خلال اتساق نواياهم. ومن ثم ستبدأ قناعتهم في الانتشار في جميع أنحاء المنظمة من أعلى إلى أسفل، مما يغذي ويغذي اتساق جميع الموظفين في كل مكان في نفس النوايا. وهذا يتطلب عملاً، عملاً من نوع مختلف وطبيعة مختلفة عن العمل التقليدي؛ يتم التعرف على النوع الصحيح من العمل من خلال الاتساق في النوايا والأهداف.
2. الفلسفة الجديدة
"تبني فلسفة جديدة. نحن في عصر اقتصادي جديد بدأ في اليابان. لم يعد بإمكاننا تحمل المستوى المقبول من التأخير والأخطاء والعيوب في المواد والتصنيع المعيب. هناك حاجة إلى تحول في النمط الغربي للإدارة من أجل وقف التدهور المستمر للاقتصاد."
هذه فلسفة جديدة تماما. هذه ليست مجرد بعض الإرشادات أو الأفكار أو القواعد أو التقنيات التي يمكنك إضافتها إلى تلك المستخدمة بشكل شائع في شركتك. إنه في الواقع ينطوي على إعادة تفكير جذرية كبيرة في وجهات نظرك - أكثر جذرية مما تتخيل. إنه ينطوي على تحول 180 درجة في العديد من الاستراتيجيات والسلوكيات والمعتقدات التي اعتدت عليها أو تكيفت عليها على مر السنين. نحن نتحدث عن تغييرات جذرية وعميقة - جذرية مثل تلك التي نحتاجها للانتقال من نظرية الأرض المسطحة إلى نظرية الأرض الكروية. إذا لم تتبنى فكرة التغيير الجذري، فلن تحدث إعادة الابتكار أبدًا. وفي كل الأحوال فإن هذا لن يحدث بين عشية وضحاها. ولكن يجب علينا أن نحافظ على الحركة المستمرة والمستمرة في الاتجاه الصحيح. يجب أن يقربنا كل يوم من حالة تكون فيها الشركة بأكملها بصدد تحسين جودة جميع الأنظمة والأنشطة.
3. أنهِ إدمانك على السيطرة الجماعية
"القضاء على الحاجة إلى الاختبار والتفتيش الشامل كوسيلة لتحقيق الجودة، وذلك في المقام الأول عن طريق "بناء" الجودة في المنتجات. اطلب أدلة إحصائية عن الجودة "المضمنة"، سواء في عملية الإنتاج أو في الشراء.
إذا كان رد فعلك الأول على طلب ديمنج هذا عبارة عن ابتسامة ساخرة، فهذا يوضح مدى بُعد معايير التميز لديك عن تلك التي يصر عليها والتي يستخدمها الأشخاص الذين استجابوا لدعواته. لقد اعتدنا على رداءة نوعية الإمدادات والخدمات والأنظمة بحيث يمكن اعتبار ذلك خاصية موضوعية للواقع - كما هو وكما سيبقى. ومع ذلك، فإن النتيجة الواضحة لتحقيق مؤشرات جودة عالية ومستدامة (مؤكدة إحصائيًا، باستخدام طرق التحكم المناسبة في العمليات) هي أن التحكم الشامل المكلف وغير الفعال يصبح في الواقع غير ضروري، حيث يتم القضاء على احتمال حدوث عيوب في مهدها. سيتم تحقيق وفورات في التكاليف ليس فقط من خلال تقليل الحاجة إلى التحكم، ولكن أيضًا من خلال ضمان أن العمليات تعمل بمواد موثوقة وقابلة للتبديل ومتجانسة بنفس الجودة، وبنفس الخصائص، بالإضافة إلى كل شيء آخر يصبح ممكنًا في هذه الحالة . فكر فقط في كيفية تأثير منتجك أو خدمتك عالية الجودة والتنافسية على سمعتك لدى عملائك الحاليين والمستقبليين.
اطلع على أمثلة لما يجب فعله بالضبط لبناء الجودة في المنتجات في المقالات:
•
هل المنتج مطابق للمواصفات (الموافقة) فعلا مطابق للمواصفات؟ هل المنتجات المعيبة معيبة حقًا؟
[دونالد ويلر]
•
الطرق الصحيحة والخاطئة لاستخدام مجالات التسامح. هل يجب فرز المنتجات وفقًا لهوامش التسامح بين المنتجات المعيبة وغير المعيبة، أم يجب أن نحاول تخصيص العملية؟
[دونالد ويلر]
4. إنهاء ممارسة الشراء بأقل سعر.
"وضع حد لممارسة تقييم واختيار الموردين على أساس سعر منتجهم فقط. وبدلاً من ذلك، اطلب أدلة جدية على جودة المنتج إلى جانب السعر. وقلل من عدد الموردين لنفس المنتج من خلال إلغاء خدمات أولئك الذين لا يستطيعون التأكد إحصائياً من توفره". الجودة احرص على التأكد من أن كل مكون يأتي من مصنع واحد فقط أنشأت معه ولاء وثقة متبادلين نتيجة لعلاقة طويلة الأمد، والهدف في هذه الحالة هو تقليل التكاليف الإجمالية، وليس فقط التكاليف الأولية مسؤوليات أقسام المشتريات والمشتريات الجديدة التي سيتعين عليهم تعلمها بدقة."
ترتبط هذه النقطة مباشرة بالنقطة السابقة. لا يمكننا إنهاء الحاجة إلى عمليات التفتيش الواردة إلا إذا كنا على ثقة من أن الشركات المصنعة لها تلتزم بنفس معايير الجودة العالية التي نتبعها. يفترض هذا أنك أنشأت علاقات تعاونية موثوقة وطويلة الأمد مع عدد محدود من الموردين الموثوقين القادرين والراغبين في تلبية احتياجاتك. إن الفوائد التي يمكن تحقيقها من مثل هذه العلاقة مع مورد موثوق به، وما ينتج عنها من تحسن في جودة منتجاته وخدماته، تتجاوز إلى حد كبير "التوفير" الذي يتم الحصول عليه عن طريق الشراء بأقل الأسعار. على أية حال، فإن ممارسة الشراء بأسعار منخفضة تجبر الموردين على اتباع تكتيكات استخلاص فوائد قصيرة الأجل ولا تسمح لهم باتباع سياسات طويلة الأجل. التكاليف الزائدة التي لا مفر منها نتيجة لإنتاجنا والمحتملة للعملاء المرتبطين بإنتاجنا نتيجة لاستخدام مكونات رخيصة وغير موثوقة، من المرجح أن تكون هائلة ويصعب تحديدها. وفي أحسن الأحوال، يمكننا أن نتوقع زيادة كبيرة في حجم إعادة العمل والتأخير والمخالفات في الإنتاج. وفي أسوأ الحالات، يمكن أن "تتسلل" المواد السيئة خلال عملية الإنتاج ثم "تظهر مرة أخرى" لدى المستهلك. وإذا عانى المستهلك، فكن مطمئنًا أنه على الأرجح سيجعلك تعاني أيضًا. وسوف يكون على حق تماما.
انظر مواد إضافية لهذا العنصر في المقالات:
•
تنظيم نظام شراء فعال وعمل منتج مع الموردين.
•
إن خطة الكل أو لا شيء تعارض استخدام الجداول لفحص قبول الجودة العشوائي. إدواردز ديمينج
.
5. تحسين كل عملية
"اليوم ودائما، التحسين المستمر لجميع عمليات التخطيط والإنتاج والخدمات. البحث عن المشاكل من أجل تحسين جميع الأنشطة والوظائف في الشركة، وزيادة الجودة والإنتاجية وبالتالي خفض التكاليف باستمرار. التحسين المستمر للنظام، بما في ذلك التطوير والتصميم إن توفير المكونات والمواد وصيانة وتحسين تشغيل المعدات وأساليب الإدارة والتنظيم وتدريب الموظفين وإعادة تدريبهم هي المسؤولية الأساسية للإدارة.
في الوقت الحالي، نرى الكثير من القادة الذين يميلون إلى الإيمان بـ "مستقبل أفضل" ويتركون الأمور للصدفة. إنهم يغضون الطرف عن المشاكل المحتملة ولا ينتبهون إليها إلا عندما تصبح خطورتها واضحة، مما قد يؤدي إلى ضرر كبير للمنظمة. من الأفضل العثور عليهم في أقرب وقت ممكن وتدميرهم في مهدهم قبل أن يخلقوا صعوبات حقيقية. هذا هو الفرق الرئيسي بين الأساليب الفكرية وأساليب إدارة الأزمات. لا تشعر بالرضا أبدًا لأنك قمت بحل بعض المشكلات وقمت بإجراء تحسينات مقابلة. اعلم أن المزيد من التحسينات ممكنة دائمًا، ولكن هذا لا يتحقق إلا عندما يتم تحديد المشكلات الأخرى الموجودة وحلها. نعني بالمشاكل وجود أسباب خاصة (محددة) وعامة للتقلب. وهذا يعني أننا يجب أن نسعى جاهدين لجعل العملية غير المستقرة مستقرة، والعملية المستقرة ولكن غير الفعالة فعالة، ومن ثم أكثر فعالية. في المشاكل تكمن فرصة التحسين، وإذا لم تجد المشاكل فكن على يقين أن المشاكل سوف تجدك.
راجع مواد إضافية تشرح الفرق بين الأسباب الخاصة للتباين والأسباب النظامية والفرق بين العمليات غير المستقرة والعمليات المستقرة في المقالة:
•
طبيعة التباين (التقلب والاختلافات)
.
6. وضع التدريب وإعادة تدريب الموظفين موضع التنفيذ
"تقديم أساليب حديثة للتدريب وإعادة التدريب لجميع الموظفين، بما في ذلك المشرفين والمديرين، من أجل الاستفادة بشكل أفضل من قدرات كل منهم. لمواكبة التغيرات في المواد والأساليب وتصميم المنتجات والمعدات والتكنولوجيا والوظائف وأساليب الخدمة ، هناك حاجة إلى مهارات وقدرات جديدة باستمرار."
كيف يمكن لأي موظف أو إدارة القيام بعملهم بشكل صحيح إذا كانوا لا يعرفون ما هو؟ يجب أن يكون التدريب جزءًا من عملية العمل بقدر ما يكون جزءًا من الإنتاج نفسه. إن ترسيخ التحسينات ونشرها هو نتيجة للتعلم، لكن العديد من المديرين قصيري النظر ينظرون إلى التعلم باعتباره استثمارًا غير مثمر. ونتيجة لذلك، عندما تجبر القيود المالية الناس على شد أحزمتهم، فإن فرص التعلم هي أول ما يتم تقليصه. ما الخطأ! فقط فكر في مدى ضآلة تكلفة تدريب الموظف مقارنة بالتكلفة الإجمالية لإبقائه لعدة أشهر وسنوات من عمله في الشركة. هذه القيمة غير ذات أهمية على الإطلاق مقارنة بالفوائد المحتملة للشركة من حقيقة أن هذا الموظف يفهم وظيفته، أي يعرف كيفية القيام بها بشكل صحيح، وبالتالي تحقيق أفضل فائدة للشركة. علاوة على ذلك، فإن هذا لا يشمل الفوائد التي يصعب التفكير فيها والتي تتمتع بها الشركة من حقيقة أن موظفيها يحصلون على الرضا والمتعة من العمل الصحيح وعالي الجودة وبالتالي يسعون جاهدين لتحسينه.
تحذير: الإنترنت مليء بعروض الدورات التدريبية المتنوعة حول إدارة Edwards Deming ومخططات التحكم الخاصة بـ Shewhart المخففة بالترفيه الجديد، كن حذرًا عند اختيارها لفريقك.
انظر وصف برامجنا التدريبية:
•
التفكير المنظومي، نظرية التباين، النظرية المعرفية، بعض المعرفة في مجال علم النفس. ماذا تعلمت الإدارة العليا للشركات اليابانية من إدواردز ديمنج ولماذا يطلق عليه مبتكر "المعجزة الاقتصادية اليابانية"؟
•
تعد مخططات التحكم في Shewhart الأداة الأكثر فعالية لتحليل مقاييس الأعمال ومراقبة سلوك العملية وإدارة الجودة. التحكم في العمليات الإحصائية (SPC)
.
•
مخطط التحكم XmR للقيم الفردية والنطاقات المتحركة (مخططات IX-MR) لإدارة الجودة على مستوى الورشة (العمل مع نموذج مخطط التحكم الورقي)
.
7. تأسيس القيادة
"بهدف مساعدة الأشخاص على أداء أفضل أعمالهم، قم بتقديم القيادة. يجب أن يتحمل المديرون على جميع المستويات المسؤولية ليس عن مجرد الأرقام، ولكن عن الجودة، التي يؤدي تحسينها تلقائيًا إلى زيادة الإنتاجية. ويجب على القادة والمديرين التأكد من اتخاذ إجراءات فورية يتم أخذ إشارات حول العيوب الناشئة، أو المعدات المعيبة أو المكسورة، أو الأدوات الرديئة، أو تعليمات العمل غير الواضحة (التعريفات التشغيلية) وغيرها من العوامل الضارة بالجودة.
إذا كان المديرون والملاحظون يقضون وقتهم في السيطرة بشدة على مرؤوسيهم، والصراخ عليهم و"الضغط عليهم" حتى "يعملوا بشكل جيد" أو يستوفون الحصة المخطط لها، فهذا مؤشر مباشر على انخفاض معايير الجودة في هذا المجال من الإنتاج. سوف تخدع الإدارة نفسها بالاعتقاد بأن موقف العمال عديمي الضمير تجاه العمل هو السبب في رداءة الجودة. يعد هذا المفهوم الخاطئ بمثابة أحد أهم العقبات التي تواجه المديرين في إتقان المبادئ الأساسية لفلسفة ديمنج. إنهم ببساطة لا يستطيعون تخيل أو الإيمان بوجود عمل تجاري حيث يشارك الموظفون في عملية التحسين المستمر، ويلتزمون بها، وفي الوقت نفسه لا يحتاجون إلى التشجيع أو الدفع. نحن بحاجة إلى خلق بيئة يكون فيها الأشخاص مهتمين حقًا بعملهم، وسيساعدهم المديرون على القيام بذلك بشكل جيد. وبالتالي، يحدث التكامل المتبادل: يسعى الموظفون المهتمون إلى أداء العمل بكفاءة وقبول المساعدة والمشورة المناسبة؛ وعلى العكس من ذلك، إذا أتيحت لهم فرصة العمل الجيد، فإن اهتمامهم يزداد، وبالتالي ستكون الدورة مستمرة. ومع ذلك، في كثير من الأحيان نرى العكس - وتتشكل حلقة مفرغة. تجبر الظروف الشخص على أداء عمله بشكل سيئ، ومن ثم يفقد الاهتمام بالعمل، مما يؤدي إلى انخفاض جودة العمل، وما إلى ذلك.
شاهد أمثلة على ممارسات الإدارة السيئة في المقالات:
•
مراقبة العمليات الإحصائية (SPC) ضد الممارسة الخاطئة المتمثلة في تقنين (توقيت) عمليات الإنتاج والعمليات. SPC - الحل الأفضل لتخطيط الإنتاج
.
•
نظرة نقدية على استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في نظام تحفيز الموظفين. أو كيف تحرم الإدارة نفسها من أهم المعلومات لإدارة الشركة وتدمر العمل الجماعي
.
•
لا تبالغ في استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية الرقمية المجمعة في إدارة الجودة
.
•
الجودة أم الكمية؟ العمل بالقطعة أم العمل بالوقت؟ ماذا بدلا من ذلك؟
.
•
هل لديك المال ولكن لا تحتاج إلى المعرفة؟ الممارسة المعتادة لأسلوب الإدارة السائد هي عندما يكون هناك مال، وعندما لا يكون هناك مال، لن تساعد المعرفة بعد الآن
.
8. إبعاد المخاوف
"تشجيع التواصل الفعال في الاتجاهين واستخدام وسائل أخرى للقضاء على الخوف والتخوف والعداء داخل المنظمة حتى يتمكن الجميع من العمل بشكل أكثر فعالية وكفاءة لصالح الشركة. الابتكار يدور حول الحرية. الأفكار الجديدة تأتي من الأشخاص الذين يدينون لا شيء لأحد ولا يحاسبون إلا أنفسهم".
أي شخص يخاف من رؤسائه لا يمكنه التعاون معه بشكل صحيح. وأفضل ما يمكن توقعه في مثل هذه الظروف هو الخضوع الساخط، أي ما يريده القائد بالضبط. ومع ذلك، فإن هذا الوضع لن يؤدي أبدا إلى نتائج جيدة. إن التعاون الحقيقي يحقق أكثر بكثير من مجرد الجهود الفردية المنعزلة. لكن هذا التفاعل لن يصبح فعالاً إذا لم تتم تنمية الثقة المتبادلة والثقة والاحترام في الشركة. أولئك الذين يعملون في خوف يحاولون الهروب من رؤية من يخافون منهم. كيف يمكنك أن تتوقع عوائد تتوافق مع الفرص المحتملة من الأشخاص الذين لا يمكن ملاحظة رغبتهم الرئيسية؟ ستركز الفقرة التالية على إزالة الحواجز بين الإدارات والوظائف، ولكن من المهم أيضًا كسر الحواجز بين الأشخاص ورؤسائهم المباشرين، وبين الإدارة والإدارة الوسطى، وبين الإدارة الوسطى والعليا، وبين الإدارة العليا ورئيس الشركة. شركة. وفي مناخ الخوف الخانق، تفقد الإدارة العليا اتصالها بالواقع. سيتم تغذية القادة بما يريدون سماعه، وسيتم قمع الأخبار السيئة وتأخيرها وتخفيفها وتخفيفها. سيتم إخفاء الأخطاء وعدم الدقة بقدر كبير من الطاقة والاختراع، والتي يمكن استخدامها لصالح القضية. وبالتالي فإن المخاوف سوف تقوض بشكل خطير قدرة المنظمة على التعلم والتحسن.
شاهد أمثلة على الممارسات الروسية في المقالة:
•
ترك الإدارة القائمة على الخوف
.
•
التلاعب ببيانات فحص قبول العينة
.
9. كسر الحواجز
"كسر الحواجز بين الأقسام والخدمات والأقسام. يجب على الأشخاص من الأقسام الوظيفية المختلفة - الباحثين والمطورين والإنتاج والمبيعات والممثلين الإداريين - العمل في فرق لحل المشكلات التي قد تنشأ مع المنتجات أو الخدمات." .
يتم تنظيم معظم الشركات على أساس خطوط وظيفية، ولكن يجب أن تعمل بشكل متعدد الوظائف. الأجزاء المختلفة من المنظمة لها مصالحها الخاصة، وتقاليدها، وقيمها، و"أبقارها المقدسة" الخاصة بها، وفي كثير من الأحيان حتى مصطلحاتها الخاصة. لذلك، قد يشعرون بالحاجة إلى القتال مع زملائهم من أجزاء أخرى من المنظمة إذا بدا أن مصالحهم قد تم انتهاكها. إذا كان الموظفون بحاجة حقًا إلى القتال من أجل شيء ما، فمن الأفضل القتال من أجل القدرة التنافسية للشركة وبقاءها، وليس فقط القتال مع بعضهم البعض. ولا بد من القول أن اختلافات المصالح في كثير من الأحيان تكون واضحة وليست حقيقية. وفي بعض الأحيان يمكن أن يكون للتغييرات الطفيفة في عمل أحد الأقسام تأثير إيجابي للغاية على عمل الآخرين، وهذا بدوره سيخلق الرغبة في تقديم خدمة متبادلة. لكن كل هذا لا يمكن أن يحدث إلا إذا اكتسبت الخدمات والإدارات المعنية فهماً حقيقياً للصعوبات التي يواجهها القسم الآخر وإذا كانت البيئة التنظيمية العامة للشركة تحفز التعاون بدلاً من توليد صراعات داخلية. لكي نشرح لبعضنا البعض مهامنا ومشاكلنا، وكذلك كيفية حلها، فإن اللغة المشتركة للأساليب الإحصائية الأولية ومخططات التحكم مفيدة جدًا.
راجع هذه المقالة التي تصف عواقب الحواجز متعددة الوظائف المنتشرة:
•
عند التصميم باستخدام برنامج CAD، هل تعتمد على اختبار نموذج رقمي مبني على القيمة الاسمية؟ ثم توقع مشاكل في تجميع المكونات وسلوك المنتج النهائي في الظروف الحقيقية
.
•
الاستئناف المضلل للمنافسة
.
10. رفض الشعارات والنداءات الفارغة
"تجنب استخدام الملصقات والشعارات والمناشدات التي تطالب الموظفين بعمل خالٍ من العيوب ومستويات جديدة من الإنتاجية وما إلى ذلك، ولكن لا تنقل أي شيء حول كيفية تحقيق هذه الأهداف. مثل هذه المناشدات لا تؤدي إلا إلى العداء؛ فالجزء الأكبر من مشاكل إن تدني الجودة والإنتاجية مرتبط بالنظام، وبالتالي فإن قراراتهم تتجاوز قدرات الموظفين العاديين".
"افعل ذلك بشكل صحيح من المرة الأولى!"، "هدفنا هو صفر عيوب!"، "دعونا نزيد الإنتاج بنسبة 10%!" - تفترض هذه المكالمات وغيرها التي لا تعد ولا تحصى أن المدير يعتقد أن العمال يمكنهم فعلًا القيام بكل شيء. يتم رفض هذا الافتراض بسخط ومرارة من قبل هؤلاء الأشخاص الذين يضطرون كل يوم إلى التعامل مع نتائج العمل غير الكفء لشخص ما. كيف يمكن لأي شخص أن يفعل أي شيء بشكل جيد في المرة الأولى إذا لم يتم منحه الوقت أو المواد أو المعدات اللازمة لجعل كل ذلك ممكنًا؟ فكيف يستطيع أن ينتج منتجات خالية من العيوب إذا كان ما يعطى للعمل به يحتوي بالفعل على عيوب وأخطاء؟ والنتيجة هي أن الرضا الوظيفي المنخفض بالفعل ينخفض إلى مستويات أقل. وماذا ستكون نتيجة دعوة الموظفين إلى إنتاج المزيد من شيء ما عندما يعلمون جيدًا أنه في ظل الظروف المعيبة الحالية، فإن جودة المنتج الذي ينتجونه سوف تنخفض بشكل أكبر، على الرغم من كل الجهود المبذولة لمنع ذلك؟
قم بإجراء مكالمات معقولة، والأهم من ذلك، توفير كل ما هو ضروري لتحقيقها - وستحصل على أكثر مما توقعت. من خلال إجراء مكالمات غير معقولة، سوف تحصل على أقل مما تستطيع، نتيجة للإحباط الإضافي للموظف.
شاهد أمثلة على الشعارات والدعوات التي لا معنى لها للعمل الخالي من العيوب والتي لا تؤدي إلا إلى الضرر في المقالات:
•
تجربة الخرزة الحمراء لإدواردز ديمنج
.
•
تجربة القمع للدكتور ديمنج
.
•
الطرق الصحيحة والخاطئة لاستخدام مجالات التسامح. هل يجب فرز المنتجات وفقًا لهوامش التسامح بين المنتجات المعيبة وغير المعيبة، أم يجب أن نحاول تخصيص العملية؟
[دونالد ويلر].
11. إلغاء المعايير والتخصيصات الكمية التعسفية
"القضاء على إجراءات العمل الروتينية التي تفرض معايير وحصص تعسفية على الموظفين وأهداف كمية على المديرين. واستبدالها بالدعم والقيادة من المستويات العليا لتحقيق تحسينات مستمرة في الجودة والإنتاجية. معايير العمل والقواعد والأجور الحافزة والعمل بالقطعة كلها هذه هي دليل على عدم قدرة الإدارة على فهم العمل وتنظيمه بشكل صحيح، ولا بد أن تكون الخسائر فادحة".
إذا تم تحديد أهداف مبسطة ومتلاعبة من أجل دفع الشركة إلى الأمام، فإن تحقيقها يصبح أكثر أهمية من إرضاء العميل، ناهيك عن منحه المتعة. مثل هذه الأهداف لن تكون "صحيحة" أبدًا، إلا في حالات نادرة جدًا. فإذا كان الهدف أقل من الإمكانيات الفعلية للنظام، فإن رد الفعل التلقائي للموظفين سيكون إبطاء وتيرة العمل بمجرد تحقيق هذا الهدف. وحقا، لماذا تحاول؟ إذا كان الهدف غير معقول أو بعيد المنال، فمن المرجح ألا يتحقق، مما سيؤدي إلى انتقادات وفقدان المكافآت وخيبة الأمل - كل ذلك دون أي ذنب من جانب الموظفين. ربما سيتم تحقيق ذلك من خلال "قطع الزوايا"؛ خفض معايير الجودة، وإهمال متطلبات السلامة، وما إلى ذلك. وبالتالي، سيتم تحقيق الهدف المحدد على حساب خفض الجودة مع كل العواقب العديدة التي ستظهر في المراحل اللاحقة من عملية الإنتاج، أو الأسوأ من ذلك، على المستهلك. وفي كل الأحوال فإن ثقة الناس في قدرة قادتهم على إدارة الأعمال بكفاءة سوف تتضاءل عن حق.
انظر الأمثلة في المقالات:
•
مراقبة العمليات الإحصائية (SPC) ضد الممارسة الخاطئة المتمثلة في تقنين (توقيت) عمليات الإنتاج والعمليات. SPC - الحل الأفضل لتخطيط الإنتاج
.
•
نظرة نقدية على استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في نظام تحفيز الموظفين. أو كيف تحرم الإدارة نفسها من أهم المعلومات لإدارة الشركة وتدمر العمل الجماعي
.
•
لا تبالغ في استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية الرقمية المجمعة في إدارة الجودة
.
•
الجودة أم الكمية؟ العمل بالقطعة أم العمل بالوقت؟ ماذا بدلا من ذلك؟
12. امنح الموظفين فرصة للفخر بعملهم.
"قم بإزالة الحواجز التي تحرم العمال والمديرين من قدرتهم على الافتخار بجودة عملهم. ويشمل ذلك، من بين أمور أخرى، إلغاء مراجعات الأداء السنوية والإدارة من خلال أساليب الأهداف. ومرة أخرى، يجب تحويل مسؤوليات المديرين والمشرفين ورؤساء العمال من تحقيق مؤشرات كمية بحتة إلى الجودة.
هناك الكثير من العوائق التي تحول دون الرضا والفخر بنتائج عملك - وكم عدد قليل منها أخذناه في الاعتبار! كيف يمكن للعامل أن يفخر بما يفعله إذا اضطر، بسبب المواد ذات الجودة الرديئة، والأدوات الرديئة، ومعايير الإنتاج غير المعقولة، إلى إنتاج منتجات أقل جودة؟ فكيف يسعد إذا أدرك عدم جدوى مناقشة سبل التحسين مع رؤسائه؟ ولهذا السبب يسير العامل، دون أي حماس، على طول الطريق البالي، على الرغم من أنه ربما يعرف أن هذا المسار ليس هو الأصح. كيف يمكن للمدير أن يفخر بما يفعله إذا كانت النتيجة انخفاض الجودة وإحباط العاملين؟ كيف يمكن أن يفخر بما يفعله إذا لم يكن لديه الوقت ولا الدعم لتحسين معنويات مرؤوسيه وإنتاجيتهم وتحسين العمليات والأساليب لتحسين الجودة؟ إن قيمة ما ينتجه الموظف من أي رتبة ستكون أكبر بما لا يقاس إذا كان بإمكانه أن يفخر بعمله، مقارنة عندما يعمل ببساطة في الوقت المخصص له. وما الذي يمكن أن يفعله نظام تقييم الأداء لتحقيق ذلك؟ الجواب واضح.
انظر الأمثلة في المقالات:
•
بيتر شولتس: طريقة "الإدارة بالأهداف" (MBO)، KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية، KPIs) - ما الخطأ؟
.
•
نظام التحفيز الخارجي للموظفين (نماذج الإدارة الزائفة)
.
•
حول مخاطر المكافآت
.
•
التلاعب ببيانات فحص قبول العينة
.
13. التشجيع على مواصلة التعليم
"إنشاء برنامج نشط للتعليم ودعم التطوير الذاتي لجميع الموظفين. تحتاج المنظمة إلى أكثر من مجرد أشخاص، فهي تحتاج إلى موظفين يتحسنون من خلال التعليم. المعرفة هي مصدر التقدم الناجح في تحقيق القدرة التنافسية."
وفي النسخة القديمة من البنود الأربعة عشر كان البندان 6 و 13 يتعلقان بالتدريب والتعليم الوظيفي. الآن الفقرة 6 مخصصة بالكامل للتدريب على أساليب العمل، والفقرة 13 مخصصة للتعليم ومفهوم جديد - تحسين الذات. الفرق واضح. وبطبيعة الحال، فإن التدريب على أساليب العمل بما يتماشى مع كيفية إنجاز العمل أمر ضروري الآن. لكن التعليم الأكثر تنوعًا يمثل مساهمة كبيرة في المستقبل. في العالم الحديث، كل شيء يتغير بسرعة كبيرة، وبطبيعة الحال، التغيير من أجل التغيير نفسه لا معنى له. ولكن دون إدراك الحاجة إلى التغيير وفهم الفوائد المحتملة التي يمكن أن يجلبها، كيف يمكننا نحن أو الشركة الاستفادة من هذه الفوائد وتحقيق الأداء الفعال؟ كيف يمكن أن تحدث التحسينات دون تغيير؟ وهل يمكن أن يكون هناك تغيير دون المعرفة والتعليم اللازمين لتنفيذه؟ تتعلق إضافة ديمنج الأخيرة لهذه النقطة بتحسين الذات. هذه هي دعوته الجديدة، التي لا تقل أهمية (إن لم تكن أكثر) أهمية عن تلك التي طرحها منذ سنوات عديدة، والتي تتطلب مصدرًا واحدًا للإمدادات أو القضاء على السيطرة الجماعية. فقط تخيل الإمكانات الإضافية لهؤلاء العمال الذين يحاولون بنشاط، دون إكراه أو تعليمات أو مكافآت مالية، تحسين تعليمهم، وفي الوقت نفسه، ربما حتى على حساب تكاليف شخصية كبيرة.
14. مشاركة الإدارة العليا وإجراءاتها
"حدد بوضوح التزام الإدارة العليا الثابت بالتحسين المستمر للجودة والإنتاجية والتزامهم بتنفيذ جميع المبادئ التي تمت مناقشتها أعلاه. ومع ذلك، فإن الإعلان الصادق من الإدارة العليا عن التزامهم بالجودة والإنتاجية ليس كافيًا. يجب أن يعرف هؤلاء الأشخاص أيضًا بالضبط "ما يلتزمون به"، أي ما ينبغي عليهم فعله. إنشاء هيكل في الإدارة العليا من شأنه أن يوفر قوة دافعة يومية للتقدم نحو المبادئ الثلاثة عشر التي تمت مناقشتها أعلاه، واتخاذ الإجراءات اللازمة لتحقيق التغيير. الدعم ليس كافيا، هناك حاجة إلى إجراءات ملموسة".
كل ما نتحدث عنه يبدأ ويمكن أن ينتهي عند هذه النقطة. وبدون إيمان وفهم وعمل الإدارة العليا، سيكون التقدم (إن وجد) متقطعًا ومؤقتًا في أحسن الأحوال. يجب على كبار المديرين قيادة المنظمة بأكملها وقيادتها بقوة في اتجاه تحسين جودة كل نشاط: تقديم الدعم المطلوب والتدريب وتخصيص الأموال. في ممارساتهم الخاصة، يجب على الإدارة العليا أن تتبع نفس المبادئ التي تبشر بها. وعلى وجه الخصوص، يجب على المديرين أن يتقبلوا أن لديهم أيضًا الكثير ليتعلموه وأن يكونوا على استعداد للتعلم. على سبيل المثال، ما الفائدة من تدريب الجميع من الإدارة الوسطى إلى الأسفل على الأساليب الإحصائية إذا كانت الإدارة العليا لا تعرفها ومن المرجح ألا تفهم التقارير والتحليلات والتوصيات الناتجة عن تطبيقها؟ والأهم من ذلك هو استخدام كبار المديرين لهذه الأساليب فيما يتعلق ببياناتهم الخاصة. وبطبيعة الحال، القادة أشخاص مشغولون للغاية، ولكن هذا هو السبب في أنه من المهم للغاية إنشاء هيكل محدد ودائم بينهم لغرض وحيد هو دعم وتسهيل التقدم المستمر في اتجاه جديد. إنه عمل شاق (كما قال ديمنج دائمًا)، وهناك حاجة إلى الالتزام والإيمان الآن أكثر من أي وقت مضى. لكن الفوائد المحتملة لك ولشركتك هائلة.
راجع وصف البرنامج التدريبي للإدارة العليا:
•
التفكير المنظومي، نظرية التباين، النظرية المعرفية، بعض المعرفة في مجال علم النفس. ماذا تعلمت الإدارة العليا للشركات اليابانية من إدواردز ديمنج ولماذا يطلق عليه مبتكر "المعجزة الاقتصادية اليابانية"؟