مفهوم التباين في إدارة شؤون الموظفين
"يجب أن يصبح المدير قائداً مهمته الرئيسية هي إنشاء نظام يمكّن الموظفين من العمل بفعالية. والشرط الضروري لتنفيذ هذا الدور هو فهم القائد للاختلافات بين الأسباب العامة والخاصة للتقلب.
المصدر: أزمة صناعة تعدين الفحم ونظرية الإدارة الحديثة Netsvetaev Alexander Glebovich ، Rubanik Yuri Timofeevich ، Mikhalchenko Vadim Vladimirovich / Kemerovo ، Kuzbassvuzdat ، 1998 ، 92 pp. ، ن 38
الرسوم التوضيحية والملاحظات الملونة: المدير العلمي لمركز AQT سيرجي ب. غريغورييف
حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.
كتب ديمنج: "يجب أن يكون المدير قادرًا، من خلال الحساب، إذا كانت البيانات متاحة، أو من خلال الحكم، عندما لا تكون هذه البيانات متاحة، على التمييز بين موظفيه الذين هم خارج النظام، سواء للأسوأ أو للأفضل. وبالتالي يحتاجون إما إلى مساعدة خاصة، أو ينبغي تخصيصهم وتشجيعهم بشكل أو بآخر. [ديمينج دبليو إي، الخروج من الأزمة.]
الشكل 1. حدود النظام التي يحددها مخطط التحكم شيوهارت
اطلع على وصف تفصيلي لكيفية استخدام مخططات التحكم للعمل مع الموظفين العاملين داخل النظام وخارجه مع أفضل النتائج وأسوأها في حل مفتوح: الاستخدام الخاطئ لمؤشرات الأداء الرئيسية في نظام تحفيز الموظفين
التباين في أداء العاملين الأفراد هو نتيجة إما لأسباب عامة للتقلب أو لأسباب خاصة. وبطبيعة الحال، يجب على المدير أن يكون قادرا على التمييز بين هذه الأسباب.
مايرون تريبوس في المقال النظرية الفيروسية للإدارة يعطي مثالاً على الميل إلى الأحكام الخاطئة المتأصلة في الوعي العادي للأشخاص الذين ليس لديهم فهم لمفهوم التباين. الغالبية العظمى من العشرات من المديرين الغربيين الذين أجرى مقابلات معهم، وقاموا بتحليل الفروق الفردية في عدد الأخطاء التي يرتكبها الموظفون (الجدول في الشكل 2)، أوصوا بـ "التعامل مع حواء"، والتي من الواضح أن نتائجها لا تتناسب مع "متوسط" "مستوى جودة العمل الذي أظهره غالبية العاملين.
أرز. 2. جدول تكرار عيوب الإنتاج حسب الموظف (قطعة/أسبوع).
في الواقع، تم الحصول على البيانات الواردة في الجدول بشكل مصطنع، عن طريق طرح أرقام عشوائية، وبالتالي فهي مظهر من مظاهر عمل العوامل الكامنة في نظام معين. يمكن اكتشاف هذا الظرف على الفور إذا تم استخدام النوع المناسب من مخطط التحكم شيوارت (الشكل 3)، والذي يوضح أن الانحرافات الفردية في جودة العمل تقع بالكامل ضمن النطاق الذي تحدده الأسباب العامة للتباين.
الشكل 3. مخطط التحكم C-card لعدد عيوب الإنتاج حسب الموظف (قطعة / 12 أسبوع)
يوصي دونالد ويلر بعدم استخدام مخططات التحكم للبيانات البديلة إلا إذا كان لديك شهادة عليا في الإحصاء. وللحصول على شرح مفصل راجع مقالته: مخططات التحكم للبيانات البديلة (الأعداد) p-chart، np-chart، C-chart وu-chart أو XmR-chart للقيم الفردية؟ علاوة على ذلك، يوصي إدواردز ديمنج في كتابه "الخروج من الأزمة" باستخدام فترة ذات دلالة إحصائية لتقييم عمل الناس، على سبيل المثال، من ثماني فترات (أسابيع، أشهر، أرباع - حسب المحتوى) مع بناء عنصر تحكم XbarR- مخطط للمتوسط ونطاقات المجموعات الفرعية مع تجميع البيانات حسب الموظف وحجم المجموعة الفرعية (عدد الفترات)، على سبيل المثال، (n=4). راجع الحل مفتوح المصدر للحصول على وصف تفصيلي لهذه الطريقة: الاستخدام الخاطئ لمؤشرات الأداء الرئيسية في نظام تحفيز الموظفين . - ملاحظة سيرجي ب. غريغورييف
في الممارسة العملية، يتجلى سوء فهم هذا الظرف في أشكال مختلفة. تصنيف الموظفين بناءً على نتائج عملهم، وتحديد "أفضل الموظفين في الأسبوع والشهر والسنة"، وخطط المكافآت والمكافآت المختلفة.
وفي الواقع، فإن نتائج العمل لجميع العمال الموضحة في الجدول في الشكل 2 هي نفسها بشكل أساسي. هذه مظاهر عشوائية لنفس النظام. إن تصنيف هؤلاء الموظفين، ومكافأة "الأفضل على أساس النتائج ربع السنوية" وحرمان (أو حتى طرد) "الأسوأ" هو نفس مكافأة ومعاقبة أولئك الذين فازوا أو خسروا اليانصيب. سيكون هذا مظهرًا آخر للتدخل في نظام مستقر. وكما هو الحال في الأنظمة الفنية والتنظيمية التي تمت مناقشتها سابقًا، فإن مثل هذا التدخل محفوف بتفاقم الوضع. إن تصنيف الأشخاص في موقف حيث يتم تحديد نتائج عملهم بالكامل من خلال عوامل خارجية لا يمكنهم السيطرة عليها، له تأثير مدمر ومحبط للغاية على الفرد والمنظمة ككل.
وفي الوقت نفسه، فإن فهم حقيقة أن جميع الموظفين الذين لديهم ما يصل إلى 5 عيوب في كل ربع سنة ينتمون إلى نفس النظام ولا ينبغي تصنيفهم بأي شكل من الأشكال، لا يعني بالضرورة أن المدير راضٍ بالضرورة عن هذا التكرار لحدوث العيوب. يتيح لك فهم مفهوم التباين تقييم مكان وجود الاحتياطيات الرئيسية لتحسين الجودة واختيار الإستراتيجية المناسبة لتحسينها. في الحالة قيد النظر، لا ترتبط هذه الاحتياطيات بشكل أساسي باختيار عمال أكثر انتباهاً أو اجتهاداً، واختيار طرق تحفيز العمل، ولكن بشكل كامل تقريباً مع تحسين النظام نفسه (التغييرات في أساليب العمل، واختيار المواد، تعديل أفضل للوسائل التقنية، وما إلى ذلك).
إن إثبات حقيقة أن نتائج عمل موظف معين تتجاوز حدود الرقابة وبالتالي يتم تحديدها بفعل أسباب خاصة للتقلب لا يعني بالضرورة أنه مخطئ شخصيًا. هذا الظرف في حد ذاته، وفقًا لمعيار شوهارت، يعني فقط أنه من الممكن والفعال اقتصاديًا وفنيًا محاولة فهم أسباب هذا الانحراف المحدد والمهم حقًا.
في كثير من الأحيان، يكشف الفحص الدقيق لمصادر الأسباب الخاصة للتباين عن تأثير العوامل النظامية. وهكذا، في العمل [Deming W. E. Out of the Crisis]، تم النظر في البيانات المتعلقة بعدد العيوب التي ارتكبها مختلف مشغلي اللحام. أشار مخطط التحكم الذي تم إنشاؤه من هذه البيانات إلى أن نتائج أحد عمال اللحام كانت في الواقع أسوأ بكثير (يتم تحديد هذه الأهمية من خلال حدود النظام وفقًا لمخطط التحكم Shewhart، انظر الشكل 1 - ملاحظة من S. P. Grigoryev) من الآخرين (كان هناك مظهر من مظاهر سبب خاص للتقلب). كشفت دراسة لاحقة أن سبب زيادة عدد العيوب التي ينتجها هذا اللحام كان بسبب ضعف البصر. وبعد أن تم وصف النظارات لهذا الموظف، عادت جودة عمله على الفور إلى وضعها الطبيعي. علاوة على ذلك، أظهر الفحص اللاحق لحالة الرؤية لجميع العمال الآخرين أن العديد منهم يعانون من إعاقات بصرية، على الرغم من أنهم لم يصلوا بعد إلى مستوى حرج. أدى تصحيح الرؤية المناسب لجميع من احتاجه إلى انخفاض عام في مستوى العيوب في هذه العملية. وبالتالي، كان ظهور سبب خاص للتقلب مرتبطا بنقص نظام الإدارة نفسه - عدم السيطرة على حالة رؤية العمال المشاركين في العمليات التي تكون فيها الرؤية الجيدة شرطا إلزاميا.
ليس العمال والموظفين العاديين وحدهم هم الذين يقعون ضحية التحيزات والحس السليم على نطاق واسع. في كثير من الأحيان يعاني المديرون من أساليب مماثلة. غالبًا ما يتعرض المديرون والمديرون التنفيذيون لضغوط ناجمة عن الحاجة إلى تحقيق الخطط الصادرة من الأعلى والقليل جدًا مع الأخذ في الاعتبار القدرات المحتملة للنظام، بل والأكثر من ذلك مستوى التباين المتأصل فيه. وينطبق هذا بشكل خاص على المنظمات التي تستخدم خيارات مختلفة "للإدارة حسب الأهداف" (المؤشرات المخططة).
انظر مقالة بيتر شولتس: طريقة الإدارة بالأهداف (MBO)، ما الخطأ؟ . - ملاحظة سيرجي ب. غريغورييف
إذا لم يتم تحديد الهدف المالي أو الإنتاجي (الخطة) على أساس دراسة القدرات المحتملة للنظام، مع مراعاة التقلبات الكامنة فيه، فإن النتيجة الفعلية المحققة لن تتوافق مع النتيجة المطلوبة إلا بشكل عشوائي.
أما إذا كانت أقل من الإمكانيات المحتملة للنظام، فسوف تتعرض لخسائر بسبب عدم استغلالها بالشكل الكافي. ولكن في كثير من الأحيان يتبين أن القيمة المحددة للخطة تتجاوز بشكل كبير القدرات الحقيقية للنظام: "يجب أن تكون الخطة مكثفة!"
عندما يواجه المدير أو الموظف ضرورة تنفيذ خطة تتجاوز قدرات النظام، فإنه يواجه خيارًا:
- تعديل النظام حتى يتمكن من تحقيق الهدف المحدد.
- تشويه النظام وتشويهه (تلبية مؤشرات الحجم عن طريق تقليل الجودة وضمان الربح عن طريق خداع العميل وما إلى ذلك).
- تزوير البيانات.
الشكل 4. مخطط راداري للمؤشرات قبل تشويه النظام
الشكل 5. مخطط راداري للمؤشرات بعد تشويه النظام
مع الأخذ في الاعتبار أن تغيير النظام هو الطريق الأكثر صعوبة، ويتطلب استثمار الموارد والوقت، والأهم من ذلك، السلطة المناسبة، والقوة، فليس من المستغرب عدد المرات التي نواجه فيها في الممارسة العملية مجموعة متنوعة من الخيارات المقابلة للنقطتين 2 و 3 في القائمة الإجراءات الممكنة. لقد ابتكر المديرون العمليون وعلوم الإدارة التقليدية العديد من التقنيات والأنظمة التي تضع حواجز أمام "الفساد الفطري" في الطبيعة البشرية. كان كلاهما في حيرة وإعجاب دائمًا ببراعة العمال التي لا تنضب في إيجاد طرق جديدة للتغلب على هذه الحواجز وتجاوزها. وبالتالي، كانت مشكلة الإدارة الأبدية هي دائما السؤال: كيفية السماح للقدرات الإبداعية للأشخاص بإظهار أنفسهم في اتجاه مفيد، دون السماح للفوضى بالانتصار؟
إن الغالبية العظمى من هذا النوع من المشاكل "الأبدية" التي تنشأ عند اتباع أساليب الإدارة التقليدية هي نتيجة للإهمال وعدم مراعاة قوانين الطبيعة الموضوعية. إن فهم مفهوم التباين يمنح المديرين المعرفة التي تسمح لهم بالتنبؤ بشكل موثوق برد فعل كل من العمال والعمليات والأنظمة والمنظمات على المتطلبات التعسفية وغير المتوقعة التي لا تأخذ في الاعتبار التباين الطبيعي في العمل. خصائص العمليات والناس. ولكن الأهم من ذلك أنه يزود المديرين الذين يتحملون عناء دراستها باستراتيجية إدارية فعالة تزيد بشكل كبير من فرص نجاحهم.