من أين تبدأ في تغيير أسلوب الإدارة في شركة مهما كان حجمها.

هذه المادة مخصصة فقط لأولئك الذين درسوا النظرية المقدمة على هذا الموقع وهم مستعدون حقًا للتغيير.

المادة من إعداد: المدير العلمي لمركز AQT سيرجي ب. غريغورييف

حرية الوصول إلى المقالات لا تقلل بأي حال من الأحوال من قيمة المواد الموجودة فيها.

كيف سيتم تحديد الأهداف ومراقبة التغييرات المستمرة في الظروف الجديدة إذا لم تكن هناك مؤشرات أداء رئيسية.

1. إبلاغ فريق الإدارة (المديرين على أعلى مستوى من الإدارة التشغيلية) بفرصة التعرف على أساليب الإدارة الجديدة في الموقع أدوات الجودة المتقدمة.RU وإعداد الأسئلة المتعلقة بالمهام والظروف التي تعمل فيها شركتهم. ثم وجه هؤلاء القادة إلى التدريب لمدة أربعة أيام. ستكون النتيجة الكافية للتدريب هي فهم التغييرات المخطط لها في الشركة "ماذا تفعل؟" لما نعملها بهذه الطريقه؟ كيف افعلها؟"

   قم بزيادة فرص نجاحك باستخدام دعم الخبراء في مجال التحول .
2. إعادة صياغة جميع أهداف الشركة كنظام ككل، حيث يجب فحص جميع مقاييس الشركة للتأكد من اتساقها على جميع مستويات الإدارة. ولكل هدف يجب تحديد الموارد والأدوات المناسبة وتطوير أساليب تحقيقها "كيف؟" بأي طريقة؟"
3. استبدل جميع أهداف المقاييس الرقمية (مؤشرات الأداء الرئيسية ومؤشرات الأداء الرئيسية) بإشارة إلى الاتجاه الذي يجب أن تتحسن فيه المقاييس. يجب أن تكون جميع المقاييس متسقة بشكل جيد مع أهداف الشركة كنظام ككل.

   انظر الدليل على عدم جدوى الأهداف العددية في المقالة الخاصة بطبيعة التباين. يقرأ.
4. جميع المقاييس، دون استثناء، التي كانت تستخدم سابقًا لتحديد الأهداف الرقمية، تنتقل إلى مستوى إداري أعلى.

   على سبيل المثال، يتم نقل المقاييس على مستوى مدير مبيعات الشركة إلى مستوى إدارة الشركة كنظام ككل. افعل الشيء نفسه مع مقاييس مديري الإنتاج، ومديري المشتريات، وما إلى ذلك. استمر في هذه العملية باستخدام مقاييس مؤشرات الأداء الرئيسية السابقة لمستويات الإدارة الدنيا، على سبيل المثال، مؤشرات الأداء الرئيسية لموظفي قسم المبيعات الفرديين، وقم بنقلها كمقاييس إلى مستوى المبيعات مخرج.

   وينبغي الآن أن تقع المسؤولية عن هذه المقاييس على عاتق مستوى الإدارة التي يتم نقلها إليها. لا ينبغي استبدال المقاييس المنقولة إلى مستوى الإدارة الأعلى بأي مؤشرات أداء رئيسية أخرى على مستوى الإدارة الذي تم نقلها منه.



الشكل 1. مبدأ جديد لتحديد الأهداف وتحليل المقاييس.

5. تحليل جميع المقاييس فقط في التسلسل الزمني (الإحصائي) للقيم المترية للفترات المقابلة المحددة حسب سياقها (على سبيل المثال، ساعة أو يوم أو أسبوع أو شهر أو سنة)، وليس عن طريق مقارنة قيم القياس النقطية مع كل منها آخر.

   أفضل أداة لمثل هذا التحليل هي مخططات التحكم شيوهارت والتي تعطي فكرة موضوعية عن الحركة ذات الدلالة الإحصائية سواء في اتجاه هدف كل مقياس، أو عن عدم وجود تغييرات يحددها مخطط التحكم أو الحركة في الاتجاه المعاكس للهدف. علاوة على ذلك، لن تحتاج لمثل هذا التقييم إلى الانتظار حتى نهاية الفترة المشمولة بالتقرير، ولكن يمكنك تتبع سلوك المقاييس في أقل فترة زمنية، مما يزيد من كفاءة تقييم حالة العمليات. على سبيل المثال، إذا تم إجراء تقييم الأداء سابقًا بناءً على نتائج شهر، فيمكن الآن، اعتمادًا على السياق، إجراء تحليل بناءً على نتائج فترة أسبوعية أو أسبوعين.

   هناك طريقة إضافية لزيادة كفاءة تتبع التغييرات في سلوك المقاييس باستخدام مخططات تحكم Shewhart وهي الوظيفة تثبيت حدود السيطرة وفقًا لسلسلة من المجموعات الفرعية للفترة السابقة، والتي هي في حالة خاضعة للرقابة إحصائيًا.
6. في اجتماعات مستويات الإدارة ذات الصلة في الشركة، استخدم مخططات التحكم الخاصة بـ Shewhart لمقاييس مستويات الإدارة هذه، والتي يمكن تقسيمها إلى مخططات التحكم لـ Shewhart لمقاييس مستويات الإدارة الأدنى.

   على سبيل المثال، يجب أن يتم تكليف مدير المبيعات، ومدير الإنتاج، ومدير المشتريات، وكبير المهندسين بالمؤسسة بالمسؤولية عن جميع مقاييس مستوى إدارتهم، في هذا المثال، مستوى الشركة بأكملها، كمسؤول النظام ككل، وليس من حيث ما كان مجرد مقاييس خاصة بهم. أي أن مدير المبيعات أصبح الآن مسؤولاً ليس فقط عن حجم المبيعات، ولكن أيضًا عن مشاكل الإنتاج التي قد تنشأ بسبب التركيب النوعي والكمي للطلبات التي ينقلها قسم المبيعات إلى الإنتاج. يمكن أن تتمثل مشاكل الإنتاج هذه في عدم كفاية استخدام المعدات والأشخاص في الإنتاج، مما يؤدي إلى العديد من العواقب الوخيمة على الشركة. وفي الوقت نفسه، يجب على مدير الإنتاج أن يأخذ في الاعتبار احتياجات قسم المبيعات وأن يكون على استعداد لإجراء تغييرات في الإنتاج.

   في النوع الجديد من إدارة المقاييس، لا ينبغي أن تكون هناك مخاوف بين المديرين بشأن تدهور المقاييس التي كانت خاصة بهم فقط، بسبب مساعدة الأقسام الأخرى في الشركة من أجل تحسين أنشطة الشركة بأكملها كنظام واحد. تمامًا مثل موظف المبيعات الذي يساعد الموظفين الآخرين في قسمه (تدريب أساليب جديدة، نقل عملائه، وما إلى ذلك) أو موظفي الأقسام الأخرى في الشركة، يجب ألا يخاف على نتائج مقاييسه السابقة وحدها.

7. تخلى عن المقاييس التي لا معنى لها لتحسين أنشطة الشركة كنظام ككل بشكل أفضل والتي لا تتناسب بشكل جيد مع الأهداف الرسمية الجديدة للشركة. قم بتطوير مقاييس جديدة، إذا لزم الأمر، من شأنها أن توفر فهمًا أفضل لما يحدث في شركة متغيرة من أجل اتخاذ قرارات إدارية أكثر فعالية. انتبه إلى مقاييس الاختناقات، وقم بتطوير الإجراءات التصحيحية والأساليب الجديدة للقضاء على هذه الاختناقات.
8. لوصف التفاعل بين الوظائف المختلفة للشركة كنظام مع تدفقات المنتجات والمعلومات والموارد وإجراءات التحكم (المتطلبات والمقترحات والمعايير)، استخدم منهجية نمذجة العمليات الوظيفية IDEF0*، والتي توضح بشكل أفضل مدى اعتماد أداء الشركة على جودة التفاعل بين الإدارات الوظيفية المختلفة.

   * يتم عرض الوثائق المتعلقة بمنهجية IDEF0 في القسم المراجع، الفقرة [16].

كيف سيتم دفع الأجور في ظل الظروف الجديدة إذا لم تكن هناك مؤشرات أداء رئيسية.

"إذا كانت الشركة تدفع عمولة، فإن التركيز يكون على المبيعات. وعندما تدفع راتباً ثابتاً، يكون التركيز على العميل.

... الآن أصبح العملاء على استعداد للتعاون، على الرغم من أنهم لم يكونوا يريدون في السابق القيام بأي شيء مع هذه الشركة."

[3] دبليو إدواردز ديمنج، "الاقتصاد الجديد"

1. جمع بيانات إحصائية عن جميع المدفوعات الثابتة والمكافآت لجميع فئات الموظفين للمناصب الوظيفية ذات الصلة، على سبيل المثال، لآخر 6 (ستة) أشهر. تحليل أداء الموظفين في المجموعات ذات الصلة فيما يتعلق بقدرات (حدود) النظام باستخدام مخططات XbarR للمتوسطات ونطاقات المجموعات الفرعية وتحديد جميع الموظفين، العمل داخل النظام ، أي ما يعادل راتباً شهرياً ثابتاً، كمتوسط ​​القيمة الشهرية لهذه الدفعات.
2. إيلاء اهتمام خاص للأشخاص الذين يعملون خارج النظام، سواء الأفضل أو الأسوأ أداء، وفحص الظروف التي يعمل فيها هؤلاء الأشخاص وممارسات عملهم. للحصول على توصيات مفصلة، ​​راجع المواد الموجودة على موقعنا.
3. - إلغاء أجور العمل بالقطعة والجزاءات المعيبة ونحوها لجميع عمال الإنتاج. والآن، يجب أن تكون هذه المقاييس، المنقولة إلى مستوى أعلى في إدارة وحدة الإنتاج وإلى أعلى في التسلسل الهرمي، مسؤولية مستويات الإدارة المقابلة في الشركة.
4. إذا أظهرت مخططات التحكم الخاصة بـ Shewhart لجميع المقاييس الرئيسية المنقولة إلى مستوى إدارة الشركة تغييرات ذات دلالة إحصائية في اتجاه أهداف المقاييس، فكن مستعدًا لزيادة الأجور لجميع موظفي الشركة.